效评估结果。如果绩效评估的结果不够可靠，并且引起劳资双方争议的话，由此而作出的与薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。

2.现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施 当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要结合企业文化，而管者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要关于如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。

3.为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能 尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于在计划实施中他们需要直接与下属员工进行沟通，因此一系列与人际沟通有关的技能是必不可少的。例如教导、激励、解释、倾昕、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。

4.让员工自己搜集绩效数据 在绩效管理中，搜集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行搜集往往会耗费大量的时间和精力，并且为数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来搜集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据搜集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行搜集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。

5.“量化”并不是绩效管理的设定目标，“可验证”才是真正的目标 人们常常抱怨绩效管理不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用量化的指标进行衡量。其实，试图将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也无必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必需的。

6.并不是完美无缺的绩效标准，才是理想的标准 应注意预留上升空间。有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意昧着没有了超越目标的空间，从而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，仅是犯错误的比例大小不同而已。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当7o%的标准达到时，再将标准提高至75%~8o%；当这个标准再一次达到时，
就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。

7.实施绩效管理需要员工的积极参与 绩效管理是主管人员和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。从绩效标准的设定到绩效提高中主管人员对员工的期望和员工自身的愿望应得以充分的沟通。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工的管理监督权，员工在这一过程申完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体操作中就会表现为主管人员将设定好拘绩效标准强加给员工，而员工对这些i虽加的绩效标准很容易产生抵触情绪。

原作者：邓涛 一凡
来 源：《人力资源》
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