经济全球化的迅速发展，竞争对手的增加竞争范围的扩大，使企业面临更加多的挑战。而近些年来，随着这种环境变化的加剧，世界经济的发展与企业之间差距的不断扩大，导致公司的收益减少、业绩下降，甚至倒闭的事件频繁发生。1973 －1977 年，在《财富》500 强中，净收入连续5年下跌、跌幅达50% 的公司每年平均有37 家；即使在1993 －1997 年持续时间最长的经济繁荣期，这一数字还是增加了一倍多，达84 家。美国20 年来发生的20起最大的破产案中，有10起是最近两年发生的。在中国，曾经辉煌的“秦池”、“巨人”、“飞龙”、“爱多”、“三株”、“亚细亚”和“太阳神”，全都把打造百年老店当成了一种追求。不过现实的确残酷，“太阳神”摔下神殿，“三株”叶干枝枯，“亚细亚”烟消云散……前面的还没有爬起来，后面的又跌倒了。

　　面对转瞬间的成功与失败，企业家和管理学者们开始探讨如何让企业拥有强有力的适应力。适应力（resilience）的原意是指使某物质在弯曲、伸展或收缩后恢复原先的形状或位置的性能，或者迅速从疾病、变化或灾难中恢复过来的能力。而这里讲的“战略适应力”不仅仅指企业从衰退中、创伤中反弹的能力，更多地是对长期深刻影响企业核心业务盈利能力的趋势，进行不断预测和调整的能力，它是一种在环境变化尚未彰显时，以变制变的一种能力。

　　战略适应力差距

　　企业的战略适应力与环境变化之间的差距被称为“战略适应力差距”。当企业不能适应环境的发展要求，战略适应力差距就会不断加大，从而导致组织的战略过时、错失良机和重组滞后，人们所看到的则是巨额坏帐、人心惶惶的全面裁员和公司成本的增加。战略适应力差距的表现形式是多样的，归纳起来主要有“落伍”式和“跃进”式两种模式：

　　“落伍”式

　　“落伍”式适应力差距是指世界变化的速度已经超过了公司的发展速度，这是一种比较常见的适应力差距。

　　在相对平稳的年代，老牌公司以及一些成功的创业者一开始都获利颇丰，这往往是因为他们顺应了潮流，其竞争对手被远远地抛在后面，行业地位足够大，或者其竞争空间是一个全新领域，不需要相互竞争。但这种商业环境，往往会让他们一味地沉浸在对成功模式的欣赏中，失去对环境变化的响应，从而“落伍”。

　　这种无形的退化过程类似于海鞘的生长。当海鞘还是一个未成熟的幼体时，它四处漫游，不仅可做协调的运动，而且还有原始的震动感受器和原始的光感受器。这个阶段海鞘有一种雏形的脑。但是，当海鞘成熟后，它改变了生活方式，开始贴在岩石上，靠过滤海水为生，不再也不必四处漫游。这个阶段的海鞘耗竭了自身的脑。许多企业组织类似于海鞘，随着业务的成熟，丧失了对市场环境变化的反应，并激烈市场竞争不知不觉地逐渐衰败。

　　一方面，惯性已不再像以往一样能不断地推动企业的发展，老牌公司的优势开始减弱。当然，众多的忠实客户、著名的品牌、精深的行业知识、享有优先待遇的分销渠道以及雄厚的专利组合等仍有巨大价值。但随着惯性对抗力量地不断壮大，这种价值已经在逐步减小，对适应力的贡献也越来越小。

　　另一方面，许多新生代弄潮儿的成功仅建立在一两个优势之上，在成功之后既没有发展与众不同的能力，也没有建立起有防御能力的竞争地位，能被竞争对手轻易地模仿，而战略一旦失去了与众不同的个性，其超常的发展能力就会打折扣。两届中央电视台的广告“标王”秦池正是经历了这种大起大落。1996 年秦池实现利税3588万元，却不惜斥资6666 万元夺得“标王”。这种不惜血本的宣传确实造成了一时的轰动效应，也确实带来了的丰厚利润。但仅仅注重广告是远远不够的，由于缺乏对白酒市场现状与前景的分析，秦池盲目地扩大生产规模，导致产品大量积压。在这种情况下，秦池非但没有在内部管理上着手改进，反而继续把广告效应等同于市场称雄，仍然冒着巨大的风险夺得了1 9 9 7 年“标王”，从此陷入泥沼。

　　“跃进”式

　　那么拥有先进技术的现代企业就一定能在市场中取胜吗？实则不然。拥有领先技术的企业常犯的错误是：为了追求更高的赢利，将目光集中在高端产品市场，一味追求技术创新，从而忽视了更为广阔的低端市场。

　　这些企业技术进步的速度往往超前于客户加以利用的能力。汽车

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