1月1号开始执行；另一方面也加强沟通，向员工重申，2004年度依然从3月1日开始执行。这样的敏感问题，员工会更倾向于通过电话的渠道来反映。

　　到目前为止，easy talk最多一天也只接到三次。这也从一方面也说明我们的日常沟通已经在顺利地进行。

　　现在有很多企业为了倾听员工心声，采取员工调查的形式，但是经常发现不能了解到他们的真实想法。您怎么看员工调查的作用？百安居做过这种工作吗？

　　调查不能够了解到真实想法，这种情况也是可以理解的。主要原因是调查问卷的设计是否合理，如果都是一些似是而非、模棱两可的问题，员工也就很难回答。

　　为了更多地了解员工对公司的评价和期望，我们在2003年邀请盖洛普公司做了一个工作环境测评调查，包括了解员工的团队归属感，自己的贡献在哪里、是不是得到了工作所需要的资源、他最高想达成的工作目标是什么等4个层面12个问题。这些问题都是很具体的，不需要员工进行复杂的分析。比如说在过去的七天里有没有得到来自上司或者同事的赞扬，他就可以实事求是地回答yes或no.

　　事先公司也会向员工明确说明，这个调查的目的是什么。我们希望通过这个调查了解他们工作环境的现状，找到合适的人去担当合适的位置，也帮助经理人来挖掘员工的优势潜能，促进凝聚力，更好地去完成公司目标。事先的沟通对提高员工的配合度是很有帮助的。

　　那么通过调查了解到员工的想法，是不是会对公司领导层的决策发生影响？

　　当然，其实公司讲沟通、倾听，真正的增加值是要为决策方向提供一个准确依据，更好地去改进工作。

　　比如这次盖洛普调查之后，我们发现百安居中国公司在对员工及时的鼓励方面有欠缺。分析下来，一部分原因在于中国人比较羞于直接表达自己的赞扬，另一方面国内经理人的确容易忽略鼓励的重要性。我们就针对这个欠缺来改进，更好地表彰贡献，推行新的奖金制度。一方面向员工传达一个信息，贡献越大就越受到认可和奖励。同时要求在商店里实行动态管理，比如针对员工好的表现，可能小到捡起地上的一张纸片，都要求商店的店长或部门经理给他一张表扬卡，上面写上小小的事迹，及时鼓励。如果一个月内他得到两次表扬卡，就可以参与当月最佳员工的评选。

　　不仅是在这种大的决策方面有影响，在其他事情上我们也会根据员工调查来做一些判断。比如百安居（中国）总部今年要搬到浦东去，路途上更远一点。那么我们也是先调查，看员工车程增加、费用增加的情况，拿到一些比较准确的数据，然后决定会为他们提供午餐或晚餐，增加相应的交通补贴，以及在交通高峰允许一定的工作时间弹性等等。了解员工的实际情况，为他们考虑，是我们一贯遵循的原则。

原作者：不详
来 源：企业经理人
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