然会和谐繁荣。在企业管理中，薛永新坚持像疏导流水一样协调员工之间的关系，形成了一套以发挥人的潜力为核心的独特的“恩威管理模式”：敞开大门，惟才是举。员工如果认为自己有能力担任某一项职务，便可以主动参加竞选，竞选的范围可以从车间主任一直到总经理一级。

　　军事化的成败

　　成功案例

　　华为 华为在成功的关键因素和选定的战略生长点上以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。这一思想被写进《华为基本法》。它来自于毛泽东的军事思想中的运动战。华为强化8小时之内的企业文化与管理 。首先要做到“有法可依”，要有管理制度和规范其次，还必须“有法必依”，必须“依法办事”，任何个人、组织行为都必须符合管理制度和规范的要求。管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范就将损害公司整体利益，妨碍公司事业的发展，因而是要受到处罚的，可采取辞退、降级降薪等形式。

　　伊利集团 伊利集团借鉴国内外先进企业的管理思想和方法，寓管理于法制之中，伴随企业的改革与发展，伊利已经形成了独具特色的企业文化，包括规范的生产与生活（即岗上和岗下）行为规范、监督考核制度和奖惩制度等。从领导到员工制度面前人人平等。严格的现场管理，使公司的生产与生活秩序井然。伊利公司通过全员军训，从点滴小事做起的严格制度建设，培育了员工适应无情市场竞争的铁的纪律和意识。上万名员工，十几个企业，在厂区内能做到禁烟、禁酒、禁剩饭，其难度可想而知。然而伊利就做到了，其秘诀无非是严字当头，一视同仁。

　　失败案例

　　三株 三株创办人吴炳新是用毛泽东思想打天下的“奇人”，在市场营销上，他全国分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。建立了市场前线委员会，在各省建立了市场指挥部，实行军事化管理，并进行了战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。此外，还投入了巨额的广告费用。据三株一位销售经理回忆，1997年有一个月的广告费就达1．4亿元，而该月的销售收入却只有1．2亿元，三株由此走向衰落。

　　巨人集团 1995年，巨人集团进军保健品市场，总裁史玉柱发动“三大战役”，成立总指挥部，下设8个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，战役采取集团作战方式，直接和间接参加的有几十万人。“总攻令”下达以后，巨人产品广告同时跃然于全国各大报端，单在生物工程上广告费就达1个亿，覆盖全国。“奇迹”产生了， 15天内订货量突破3亿元。但好景不长，由于管理上的种种漏洞，巨人集团四面楚歌。

原作者：不详
来 源：hr管理世界
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