“绩效管理”近乎成了国内企业的一种管理尚。究其原因，外部是管理理论界和咨询界的鼓吹及宣传媒体的狂轰滥炸；内部是国内企业经营压力越来越大，对经营管理的需求来越迫切。但是，绩效管理的实践并不尽如人意，很多企业的绩效管理形式大于内容，逻辑性大于有效性，说到的大于做到的。原因何在？又如何是好？

　　一、绩效管理，应当以经营为本

　　“君子务本，本立而道生”。我们发现，企业对绩效管理的直接需求并不相同，有的是为了帮企业分析、梳理战略，有的是为了帮企业将战略目标分解、传递，有的就是为了更科学地实施考核，有的是为了培育管理者的意识，有的是为了给员工压力和激励……但绩效管理的根本目的到底是什么？企业对于绩效管理的真正需求到底在哪里？ 我们耳熟能详的提法是企业“经营业绩”和个人“工作业绩”，却很少听到“管理业绩”，这说明了什么？管理的目的不是管理本身，不是为了管理而管理，一切管理都是为了提升个人工作业绩、实现企业业绩目标。绩效管理更应如此，而且当以经营为本。

　　＊绩效管理与战略管理的最大联点在目标上，后者是目标的选择和制订，前者是目标的传递和监控。平衡记分卡（bsc）、战略地图、客户价值主张、关键绩效指标（kpi）这些目标管理的方法或工具，实质上始终围绕着经营这个主题。

　　＊绩效管理与绩效考核的最大同点是在导向上，前者是目标导向，后者是结果导向；前者是经营导向，后者是管理导向。因而，绩效考核通常是人力资源部门的责，而绩效管理却是由经营班子和直线管理者承担重任。

　　＊广义的绩效管理分为业绩管理和绩效考核两块。业绩管理衔接着战略管理，重点是将战略目标分解、落实到各组织单元，并通过激励和约束机制来加以管控。业绩管理是经营的核心，经营是业绩管理之本。绩效考核则通过对人员的考评与激励，实现对业绩管理的支撑。

　　这样看来，绩效管理的有三个关键词：目标，业绩，管理。以一贯之，则是经营。无论企业对管理的直接需求是什么，也无论企业当期要解决的具体问题是什么，绩效管理就是通过考评激励等管理手段，持续地改进和提升经营业绩，最终实现企业的经营目标和战略目标。只有以经营为本，始于经营，归于经营，全程中贯穿经营，绩效管理才真正具有价值。否则，就管理谈管理，把绩效管理纳入人力资源管理的能范畴，把绩效管理工作纳入人力资源部的职责范围，可能多了些考核的花样，实在难有什么作为。比如，有一家国企集团的人力资源部提出来做绩效管理，但跳不出绩效考核的思维框架，心思总是花在考核方法和工具的选择上。通过高层访谈，我们了解到该集团正处于战略整合阶段，急需迅速整合优势资源，集中于一两个核心业务单元，以快速形成集团的核心竞争力。在这个段，该集团的经营重心就是将有形资源和管理资源聚焦于核心业务单元。因此，绩效管理应定位于集团对业务单元的业绩管理，而不是一般性的人员绩效考核。

　　二、绩效管理，如何以经营为本

　　绩效管理以经营为本，企业中高层管理者在绩效管理中扮演的角色，远比人力资源部门更为关键。那么这两类人员究竟如何作为，才能确保绩效管理真正以经营为本呢？

　　对企业高管人员而言，要务是明确经营理念，即公司绩效管理的经营目的是什么。

　　只有理念和目的明晰了，并通过高管人员向下传递，绩效管理才有明确的方向和原则。否则，绩效管理的推动者和执行者不知道企业的导向何在，势必出现绩效管理执行不力、效果不佳的现象。对于市场化程度不高的企业，比如转型中的国有企业，企业行为往往受到外部环境和自身能力的制约，市场的压力只能渗透到某个局部，提升经营业绩的迫切感也仅局限于业务部门。在这种情况下，绩效管理就很难体现经营和业绩导向，而是掺杂了很多低效的、无关的甚至负向的影响因素，降低了企业的经营效率。因此，企业若要有效地推行绩效管理，高层领导者必须自我定位为“拨乱反正”者的角色，树立清晰、坚定的经营意识和业绩导向，并不断通过各种形式向组织沟通、传递。有了这个前提，平衡积分卡、kpi这些工具才派得上用场，绩效管理实施中矛盾最集中的地方――考核结果区分――才可能获得突破。

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