说一个人很聪明是夸他，说一个人很狡猾则是褒贬参半。
　　品牌即人，是有着名号、标志、个性、修养以及情感的，与消费者能产生功能、潜意识等多层面沟通的“人”。

　　那么，要说一个品牌很狡猾，个中的道道就有些深了。　　

　　引子　　

　　对于许多跨国公司来说，中国是一个无论从感觉还是现实上都很重要的市场。三洋、日立、松下、索尼等日资跨国巨头在中国市场缔造一个又一个奇迹之后，随着以三星、lg为代表的“韩流”不断袭来，日本人在中国市场上的营销声势似乎渐渐被“冻”住了。

　　“日资企业在中国需要正的本土化营销”

　　“日资家电企业亟待改变其在中国市场的营销思维”

　　“日资企业在中国市场不注重现实的理性营销显然是困难的”

　　如上所列，日本人里的有识之士似乎探讨了很多的对策，但看起来仍觉得很虚，其中真正的原因何在呢？最后研究透了，才得出：原来韩国品牌的推广成功，主要是“大营销思想”的成功，也就是说比普通的“4p营销”多了两个p，第一个p是公共关系（public ralation），第二个p则是政治影响力（polity）。

　　由于众所周知的历史原因和民族情感，如果某某“狼”不改变一些做派的话，日资巨头估计在相当长的一段时间内就算多放出这两个p，恐怕也找不着臭味相投的买家。

　　可是索尼很狡猾，明知道多放两个p不见得管用，比如索尼在跟中国政府的公关活动中成绩不尽如人意，直接导致市场拓展的不利，致使ps2直到2004年元旦才登陆中国市场。依着日本人的高傲气节，那就还不如憋着，但照样靠其它的门道大把挣银子。　　

　　索尼中国战略的调整　　

　　按照日本所谓的武士道精神，既然有人胆敢前来踢馆，岂能等闲视之。

　　于是，2004年6月下旬，也就有了索尼公司董事长兼ceo出井伸之与总裁安藤国威以及索尼公司近50名高层，同时出现在索尼中国公司上海总部，为索尼公司的中国市场战略进行一次修正的那一幕。

　　在上海期间，出井伸之对媒体明确提出了2008年在华电子制造产品销售额达到80亿美元的战略目标，同时表示今年索尼将在中国追加投资2亿美元，在品牌、设计、生产等各关键领域全面展开动作。

　　这看起来，就像是对两年前前任索尼中国公司董事长正田提出的“到2005年在华电子产品销售额增长5倍，成为仅次于美、日、欧市场的索尼全球利润的第4支柱；到2008年在华销售额超过日本，成为公司全球的第二大市场。”这一目标的“经济支援”。

　　之所以下如此决心，除了中国市场蛋糕的甜蜜诱人外，也与索尼自身的忧患处境不无关系。自1990年始，日本迷失在了“失落的10年”的旋涡当中，前有美国老板引领信息技术科技革命，后有“中国制造”、“韩国制造”等的迅速逼近，作为“日本制造”灵魂的索尼却未能逆势而上，既没能抓住机遇发一笔it时代的大财，又因为成本居高不下失去了原有的大块市场领地，以至于占其2/3主营业务收入的传统电子产业很长时间都在赚与赔之间摇摆。而这些都是因为社会进入网络时代后，市场游戏规则发生了变，而索尼反应不及的结果。

　　但索尼就是索尼，狡猾的索尼。

　　就像上文出井伸之下的决心一样，索尼决不会打无底气之战，而这底气就是索尼数十年来所依赖的两大“狡猾基因”。　　

　　狡猾基因一：极强的品牌自保意识　　

　　所谓品牌自保意识，又涉及两个层面，一是保面，二是保命。

　　保面是指保住“索尼”这个招牌的唯我性，这也是索尼的原始传统。早在1954年，索尼公司以2.5万美元的外汇从美国威斯汀电气公司购得半导体晶体管的专利使用权后，于1957年成功研制出小型半导体收音机“tr—63”，并把这一新产品推向晶体管技术的诞生地美国市场。美国的布罗巴公司向索尼提出要订购10万台收音机的计划，但有个附加条件：在索尼公司的产品上贴上布罗巴公司的商标。

　　不过，索尼十分坚决地拒绝了这一大宗订单，尽管这相当于当时索尼公司一年的产量。而索尼的理由则是：索尼

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