慧聪创建于1992年，从14．8万元起家。到目前为止已在全国30多个城市建立分公司，员工两千多名，每周出版各类商情网刊85本，建立了近20个行业纵向多层次的信息咨询与商务服务系统。慧聪的服务由商情报价拓展到了广告代理、市场研究、市场策划、广告监测、展示公关，以及软件研发、internet内容提供等一整套的商务信息服务链。

　　见过慧聪总裁郭凡生的人都知道，最让郭凡生自豪的是由他所创办的“全员劳动股份制”。这种制度是类似于乡镇企业的股份合作的一种“不伦不类”的东西。慧聪的“全员劳动股份制”限制了所有持股股东的权益，公司章程规定，股东年底分红将不按照股份分红，股东全体分红不得超过公司分红数总额的30％，郭凡生个人股份虽占了公司股份的50％，但年终分红也不得超过10％。剩下70％的红利分给公司内不持股的普通员工。这种分红制度从教科书、理论书中找不到理论的依据，而在部分经济学家的眼中这也是一种不规范的股份制。可就是这种从诞生之日起就遭到非议的劳动股份制，已经成为慧聪公司的一项最基本的产权制度，并成为慧聪制胜的法宝。

　　一、管理模式：全员劳动股份制

　　慧聪能在不到九年的时间里发展成为中国信息服务业的领导品牌，这不仅仅是慧聪懂得如何使产品增值，还有更重要的一点就是慧聪自诞生之日起就执行的全员劳动股份制，这种制度在九年的时间里始终贯穿于慧聪的经营活动中，激励着企业的不断创新、员工的努力开拓。

　　★慧聪创始人郭凡生对股份制早有研究，有自己的一套完整的理论。所以他从慧聪一开始就确定了全员劳动股份制，这种全员劳动股份制在股权分配上完全合乎《公司法》的原则，但不同的是分配制度。公司章程中明确规定，任何股东的年终分红不得超过分红总额的10％，所有董事的年终分红总额不得超过分红总额的30％，所剩70％的年终分红，将分给公司里所有不持股的正式员工，也就是说不谈股份，就谈年终分红，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。公司董事长郭凡生的持股达到50％，按照规定他名下的80％的分红连续八年分给了公司不持股的员工。

　　★这种制度的创立使慧聪及其郭凡生本人遭到了各种非议，因为按照《公司法》规定，这种做法损害了投资者的利益，使资本的权益没有得到保护。但是对慧聪来说，所信奉的是知识经济，就是要按照知识来分配资本，而不是以拥有资本多少为主。让那些有知识的人在资本为主的经济条件下，变成企业的赢利主体。在工业时代社会发展最短缺的就是资本，只要占有了资本企业就能够得到发展，而到了今天，随着金融环境的不断改善，资本不再是企业发展中最短缺的物资，在很多领域中人才已经成为决定企业生死的关键要素，对慧聪而言，企业的发展少不了资本的力量，但决定企业兴衰的则是慧聪的人。

　　★在三十多个城市拥有分部，如何管理就成了最头疼的问题。慧聪所有分公司的成立都是由北京总部全额投资建成，并调配人力物力尽快展开业务，当分公司孵化成熟开始产生利润之后，公司将对分公司的股份进行分配：分公司总经理拥有20％的股份，给分公司其他管理人员共20％的股份，剩余60％由北京控股。在年终分红上，慧聪各分公司也是按照全员劳动股份制的分配方式来分红。

　　★中国市场经济还是以资本为主，国家法律也是保护投资者的利益。但世界经济已经开始转向以知识经济为主，并在分配方式上也是按照知识的投入来分配。尽管在去年互联网这个概念被投资者广泛追捧的时候，给中国的市场经济带来了知识经济这个概念，但人们还没有完全搞懂时，互联网就进入了冬天，市场已经顾不上给人们去解释什么是知识经济了。而慧聪在九年的历程中向慧聪的员工充分释义了什么叫做真正的知识经济。

　　★九年来慧聪“固执”地认为：企业的生存、发展最根本在于企业制度的创新。中国企业尤其是民营企业往往是资金不足且技术落后，更缺的是适应市场经济发展的企业制度。慧聪在坚持自己的制度的同时对自己内部的管理也在逐步健全。

　　★当企业规模达到一定程度，就产生了分级管理的必要性。慧聪也是如此，公司管理层的必要分级，各个部门的权限划分，财务制度的规范等等。1996年年初慧聪解散了公司的网刊编辑部，编辑划入业务部门，并在各部门建立了市场研究机构。公司还设立了法律事务部门，让公司所有的业务都进入正规化、合法化。从律师介入公司管理开始，慧聪非常重视将专家引入公司管理结构中，借用这些专家的

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