也许是因为企业没有一个明的战略目标，也许是因为管理人员错误地，认为绩效考核就是对工工作结果的考查坪定，也许员工认为绩效考核就是企业要对其降职减薪的手段……于是，绩效考核在执行中走了样。

　　看看你的企业在绩效考核执行中出现，过这样的问题吗——

　　认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩放考核流于形式，不见效果。

　　没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施，绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，，码是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱。

　　干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。

　　跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满。

　　这一大堆的问题怎么解决?绩效考核如何才能发挥真正的功效?

　　“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。因此绩效考核受到企业管理者最大关注和最频繁的使用，并寄予厚望。可绩效管理与考核，毕竟不能单独地承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。

　　绩效考核不是万能丹

　　绩效考核作为绩效管理的最关键的一环，信者们对其寄予了太多的期望，希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题。

　　——将企业的战略和各级人员的具体工作结合起来.为员工指明奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。

　　——让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够有效的工作。

　　——解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。

　　——找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和置。

　　——解脱管理者的责任和压力，通过压力链让每个员工都承担起相应的责任。

　　虽然绩效考核的众多优势让企业对之趋之若鹜，但在现在的中国企业中却出现了很多的问题和不尽如人意的事情。其中的关键是无法真正地衡量和测评出每个人的绩效状态，结果就出现了我们本次话题前面所列出
的种种问题，甚至更多。

　　问题根源不在专核本身

　　源不清何见流之澈，很多企业在绩效考核中出现的问题根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运作的企业基础管理。

　　战略缺失，管理一团糟

　　国内很多企业的发展都处在战略缺失状态下，一个战略缺失的企业所谓的核心竞争力、相对竞优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理与考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。

　　另外，国内部分企业的组织分工和管理关系也是一团乱麻。没有明晰的业务流程文本、没有细致的岗位说明书，更没有简洁明朗的管理汇报和指挥关系，只要职位高就可以命令所有的人。

　　在这种战略缺失和管理混乱的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。

　　岗位不清，工作太随意

　　由于管理关系的混乱，国内很多企业的组织运行是混乱无章的，自然导致各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部门负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，

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