其一、任何训练、学习与发展之活动，基本上都是为达某种目的的手段，也就是说，它都不是一种最终的目的，而是一种为达最终目的所采用的手段或过程。

　　目的为何?简单来说，就是获取持续改善的”结果”，如更多的获利、更大的市场占有率等，为何加上持续改善，主要是因为在企业永续经营的前题下，我们通常都要求必需”持续”，而在这个要求下，”持续”也的确占占有更大的意义。

　　因此训练、学习与发展的成本，可以解释为持续改善结果的”取得成本”，其所代表的意义，也就必需从构建”结果”的投入资源开始，除了资金、当然也应包含经理人以及员工投入的精力与时间，我们以”整体投入资源”来表示。相对的，我们当然也就必需关心所谓”'绩效”'的问题，也就是这些”整体投入资源”的”投资报酬率”。

　　常见的训练、学习与发展谬思：

　　我们常常见到，企业为节樽成本时，首先认为可以将训练、学习与发展费用删减，这项费用在会计科目上，也都是费用，相关的部门也都列为所谓的”成本/费用中心”

　　然而只要我们回过头来了解之前的澄清，就可以发现这个”费用”，若改用”整体投入资源”来解释，基本上应该改称为”持续改善结果的取得成本”，相对的，这个成本，除了直接产生的费用之外，就会更合理的，将企业经营中最为宝贵的，经理人与员工所投入的精力与时间成本列入计算；甚至包含所谓”学习过程中尝试错误的次数与其相关发生的企业成本，以及我们想要探讨的，相较之下，同样的资源在不同决策投注标的下的投资报酬率，也就是持续改善的结果。

　　更深入探究，我们可以有如下的发现：

　　一、如果投入成本的多寡，会影飨企业经营的结果，当然在权衡取舍之间，就不会是单方面的、简单的精减费用，可以看到经营成果的增加这种简单的线性公式。

　　二、相对的，投入成本的多寡，若是与经营的成果呈现正相关，接下来的议题， 便是如何决定一个最佳绩效平衡点，此点的决定因素将可导致企业最佳的绩效表现（不一定仅单方面表现在最大的营收或获利），也就是最佳投资报酬率的问题，同时还必需将短中长期的企业经营目标同时列入考虑。

　　换句话说，一种单一的初期投入资源可能可以换取企业某种结果的大幅提升，但在某个高点之后，此种资源的投入其所表现的产出有通常会逐渐衰退（但不至消失），企业必需动态调整其它的资源投资组合。

　　更重要的是，各种投入资源的不同权重组合，也将影响产出与报酬得表现。

　　以整体成本观念来探讨（即不单观察会计费用上的变化），专业经理人就可以发现，重要的功课有二：

　　1. 投入多少资源可以招至最大结果（包含有形与无形的资产，如商誉、客户的满意与员工的学习成长，以上同时引导出长期持续产出改善结果的最大值），现行的资源是否应该删减或增加? 额度多少?

　　2. 投入资源的排列组合应如何决定（如内、外部的训练课程比例，参与的时间等）

　　延伸的议题则是，当”整体投入资源”已达动态最佳化时，但长期持续产出改善结果尚未达最大值时，是否应花力气调节其它资源的投入，这些议题各是什么？是否也具有排列组合的特性？实务上应如何处理?

　　roi is the king!

　　总而论之，投资报酬率(roi)将是用以衡量训练绩效的最后一把尺，如同任何level i至level iv的评量，这个称为level v的评量，将告诉我们如何将企业内部教育训练、学习发展的投资，透过有效的评核机制与方法，让企业主得以于决策过程中做有效的参考；而这些以上与人力资源有关的题，其实也是与企业经营者、专业经理人、一线管理者，在扮演人力资源角色时，必要的课题。

原作者：不详
来 源：世界经理人
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