理在正常的轨道上正常运行，真正发挥其综合效应，企业必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动，使问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效管理这座圣杯在经理和员工的互动中奕奕生辉！
要做好绩效管理，就必须做好经理与员工之间的绩效对话，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。
三、对话：“3+1”对话解决方案
依据绩效管理的思想，我们把绩效对话过程归结为“3+1”运作模式。
所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成业绩目标对话、业绩辅导对话和业绩评价对话三步走的对话过程，外加一个控制环节，即记录员工的绩效，做绩效文档。
这其实也是绩效管理的流程体系的重要组成部分，从目标的设定到业绩辅导到绩效文档记录再到绩效评价一个完整的运作体系。如果要使你的绩效管理体系真正成为优秀的体系，这四个方面缺一不可。
绩效管理是分三步走的对话过程，这也是摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。
为使绩效管理体系科学有效，我们必须加强对“3+1”对话模式的研究和发展，使绩效管理体系在可控范围内实现三步对话。
第一步，对话绩效目标
实践表明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。任何的绩效管理体系如果离开了绩效目标，将必然再回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。只有目标确立了，经理才更清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。
从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略管理的地位它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。
公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用分解鱼骨图的方式把公司的目标分解，先分解到部门，再分解到员工。
这里又出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是。
就象盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会象空中楼阁一样摇摇欲坠。
从人力资源管理的度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。
经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。
具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（kpi）。
确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：
1. 员工本年度的主要职责是什么？
2. 员工为什么要从事他做的那份工作？
3. 员工完成任务时有哪些权力？
4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？
5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。
7. 经理如何判断员工是否取得了成功？
8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作？
9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？
目标应符合smart原则：即具体的（ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到的（ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间的（ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准。
特别要注意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能
要做好绩效管理，就必须做好经理与员工之间的绩效对话，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。
三、对话：“3+1”对话解决方案
依据绩效管理的思想，我们把绩效对话过程归结为“3+1”运作模式。
所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成业绩目标对话、业绩辅导对话和业绩评价对话三步走的对话过程，外加一个控制环节，即记录员工的绩效，做绩效文档。
这其实也是绩效管理的流程体系的重要组成部分，从目标的设定到业绩辅导到绩效文档记录再到绩效评价一个完整的运作体系。如果要使你的绩效管理体系真正成为优秀的体系，这四个方面缺一不可。
绩效管理是分三步走的对话过程，这也是摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。
为使绩效管理体系科学有效，我们必须加强对“3+1”对话模式的研究和发展，使绩效管理体系在可控范围内实现三步对话。
第一步，对话绩效目标
实践表明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。任何的绩效管理体系如果离开了绩效目标，将必然再回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。只有目标确立了，经理才更清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。
从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略管理的地位它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。
公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用分解鱼骨图的方式把公司的目标分解，先分解到部门，再分解到员工。
这里又出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是。
就象盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会象空中楼阁一样摇摇欲坠。
从人力资源管理的度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。
经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。
具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（kpi）。
确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：
1. 员工本年度的主要职责是什么？
2. 员工为什么要从事他做的那份工作？
3. 员工完成任务时有哪些权力？
4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？
5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。
7. 经理如何判断员工是否取得了成功？
8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作？
9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？
目标应符合smart原则：即具体的（ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到的（ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间的（ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准。
特别要注意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能
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