吴少勇

19世纪末，意大利经济学家帕雷托观察英国财富和收入分配问题，发现20%的人占有80%的财富和收益。在对这类现象的观察基础上，人们逐步发展出 “80/20法则”。在企业的人力资源管理方，“80/20法则”提醒我们：绩效最好的通常只有20～30%（a类员工），中间的60～70%（b类员工），业绩最差的10%（c类员工）。

a类员工主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。形象地说，“管理型”a类员工是决策型员工；“专家型”a类员工属于参谋型员工；“事务型”a类型属于执行层员工。在这三种类型的a类员工中，“专家型”a类员工在企业组织里，无论是战略眼光、专业知识、工作能力，都应算得上企业里的精英，是最难替代的，是企业组织核心竞争力的所在，市场上亦是最受欢迎的人才，但受到的待遇往往与其付出是不成比例的，且无法得到相应的弥补。对于“管理型”员工而言，他可以利用手中的权力，补偿自己的不公正待遇。对于“事务型”员工而言，他可以利用执行过程中的“自由裁量权”，补偿自己的不公正待遇。但是，对于“专家型”员工，他手中既不握有决策权力（或拍板权力），也不握有“自由裁量权”，这就决定了他无法补偿通过其它途径来补偿自己的不公正待遇。同时，他还常常成为变革过程中的挡箭牌（甚至是牺牲品），作为“管理型”员工，他可以说这是“专家型”员工的建议；作为“事务型”员工，他可以说我们是“照章办事”。总而言之，如果企业不能抓住关键的少数---“专家型”的a类员工，不能从体制、观念上真正认识到“专家型”的真实现状与其巨大的潜力，不能从根本上采取有效措施和手段留住“专家型”的a类员工，势必会造成“稀世珍宝”的“专家型”a类员工的大量流失，这势必会制约企业的可持续发展，甚至于让很有前途的企业深陷在生死存亡的边缘上。

什么是“专家型”的a类员工？

关于“专家型”的a类员工，定义很多，“仁者见仁、智者见智”。笔者认为，“专家型”的a类员工是指在其所属的职系内具有较为深厚的理论功底、知识面较宽、具备一定的实践经验、善于搜集和捕捉有用信息、具有较强的书面表达能力和口头表达能力、并且在变革管理过程中做出过重大贡献作用的专业人才。我们不妨从以下几个方面来识别企业里的“专家型”的a类员工（以高级人力资源经理为例）：

较为深厚的理论功底：一般是指具有较高的学历、学习能力强、专业学术文章比较多，如硕士学历及以上、在《中国人力资源开发》杂志等专业学术刊物上发表专业文章。

知识面宽：一般是指与本职工作相关的其他专业知识，如与薪酬相关的财税识、相关的国家法律法规知识、基本的财务报表知识、营销知识和主营业务知识等。

具备一定的实践经验：是指具有一定的本企业工作经验，熟悉企业工作流程。如熟悉企业的重要政策，能把握企业文化、企业际关系，知道政策的前因后果，知道企业整体的发展走势以及行业的发展走势。

善于捕捉和搜集有用的信息：是指在信息发达的时代里，善于捕捉和搜集有用的信息，如竞争对手的信息、hr行业的最新发展走向、国家的相关法规政策、上级主管领导的有关信息。以便在制定政策过程、提出参谋意见时，能与时俱进，顺应时代潮流，为企业的长远发展提出科学适用的标杆，指引企业不断向前发展。

具有较强的书面表达能力和口头表达能力：作为“专家型”员工，经常要书写建议报告，并且还要向各类人群推销、指导帮助实施该建议报告。因此“专家型”员工必须具备较强的书面表达能力和口头表达能力，能够影响和说服他人共同来实施“专家”报告。

在变革管理过程中做出重大贡献：这意味着要想成为“专家型”的a类员工，必须具有说服力的重大工作业绩，如变革时期已被企业接纳的人力资源管理成。

总而言之，“专家型”的a类员工，拥有多重角色和身份，他既需要作为企业员工的角色，又需要作为企业代表的角色，还需要作为外部咨询专家的角色。

如何留住“专家型”的a类员工？

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