不管，他们凭借这种近乎偏执狂的做法横扫了空调行业之后又开始了对手机行业的逐鹿。我尚不知道在新的领域奥克斯会不会继续取得成功，但至少维珍给他做出了一个好的榜样，维珍在进入任何一个新领域的时候，也是采取了这样的策略，他们用折扣唱片成长为英国最大的唱片公司之一；用更低的价格、更好的服务打击当时垄断英国航空业的英航。这两家公司同样都受到了来自同行的攻击、漫骂甚至算计，但是，他们同样都受到消费者的喜爱，正因为这样的公司的介入，消费者才开始得以享受更质优价廉的服务。他们喜欢攻击对手、揭露行业黑幕、向不公正的垄断和政府干涉行为说不，但是，他们的阵营中始终都会有消费者的支持。　　

　　从战略的角度讲，一个增长型的企业通常可以采取三种策略：维持性创新、低端市场破坏或者是新市场破坏。奥克斯和维珍进入一个新领域时，通常都是采用低端市场破坏和新市场破坏。价格低廉只是一个表象，他们其实创造的是一个能够以更多折扣或者更低价格而获得可观利润的商业模式。以财务的角度来讲，利润率只是年资本报酬率的一个方面，如果他们能够使得资金周转地更快，那么同样能获得高利润。这个理论可以从表一中得到论证，奥克斯的销售和纳税的对比说明，他的年资本报酬率超过了行业平均水平。

　　
　　而这样的低端市场破坏实际上也创造了新的市场，很多以前买不起空调和手机的潜在消费者都能在整个行业的价格变低之后成为新的消费者。手机以前是奢侈耐用消费品，被称呼为“大哥大”，现在则是大学生都普通使用的“快速消费品”，也许，奥克斯想把这个市场推向中小学生市场都说不定。如果业界的现有领导者想继续维持暴利，想对付奥克斯和维珍这样的挑战者几乎是没有办法的事情。

　　奥克斯和维珍另外一个相似之处就是进入或者准备进入的领域都非常的多。多元化是商学院教授时常争吵的问题，但是商业的魅力并不在于“现金流折扣”、“当前净利润”或者“累计超额收益率”这样晦涩难懂的名词。商业的魅力在于乐趣，在于向未知的领域探索。实际上，这两家的商业哲学都很难武断地去下个定义，商业并不像“见方抓药”那样可以传授。没有任何因素和技术可以保证成功，“核心竞争力”也只能明过去成功的原因，并且这样的总结往往也是牵强的。遵循已有的商业模式，或许可以让某项商业项目进行下去，但是你无法清晰地定义成功的商业模式，然后把它像一瓶香水一样装起来。一切并不是这么简单，要成功，你必须趋时而动，仅仅遵循他人或者自己以前的成功模式，你并不能保证在未来继续获得成功。商业永远充满着变化和流动，正如赫拉克利特所说“你不能两次踏进同一条河流，因为新的水不断地流过你的身旁。”　　

　　企业总会有生命终结的这一天，正如人一样。但无论如何，运行了15年和35年的奥克斯和维珍已经向世人证明了他们的成功。　　

　奥克斯vs维珍：商业永远都是一场秀　　

　　奥克斯在业界享有盛名的就是他们的“事件营销”。在黄江伟等人新著的《竞争，就是让对手无法安睡》一书中，他们如数家珍地列举了奥克斯一系列的事件营销。我印象最深刻的是在伊拉克战争期间奥克斯的一系列的快速反应的广告，“破坏资源是一种罪行”和“世界需要冷静”等广告语和与之契合的画面很好地与奥克斯的产品诉求“冷、静、强、省”结合了起来，并且配合广东市场的开发，硬是把价格“恐怖”的暗喻送给了广东的竞争对手，当然，奥克斯又来了个“斩首行动”，继续用热点语言把矛头直指那些高价的竞争对手。　　

　　商业就是一场秀，不会炒作自己的企业就是一具木乃伊。我们的确很难评估每一次事件营销的对与错，但是多年来持续地使用这种战术，并且花样不断翻新，事件营销显然已经成了奥克斯的一种核心能力。理查德·布兰森每天要做的一件事情就是看一堆报纸摘要——任何提到维珍的事情；在宁波的奥克斯总部里，事实上每天也在做着同样的事情，他们在google上输入“奥克斯”，并且与竞争对手做比较，看新闻的提及次数。一旦你有了伟大的产品，小心地保护它的名声尤其重要，这一点，奥克斯和维珍都知道。　　

　　与奥克斯不同的是，理查德·布兰森自己就是维珍品牌的代言人，在每一次维珍品牌延伸时，布兰森都会身体力行地进行一次独特的作秀。他曾经只穿三角短裤和美国肥皂剧《海滩护卫队》的女主角帕美拉·安德森合拍维珍健力饮料的广告；他曾和20个几乎全裸的模特打着“所见即所得”的标语在伦敦街头为维珍手机做促销宣传；他开着坦克驶入纽约时代广场宣传维珍唱片连锁进军美国；他飞到新德里，骑着一头白象到印度国会演讲；他曾经沿着英吉利海峡的沙滩裸跑；他甚至亲自飞往伊拉克解救英国人质。奥克斯和维珍都知道，

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