家，选择最合适的基地”的国际化总体战略。为了打破商品组合化、工厂组合化、销售组合化、行业组合化的“组合化战役”，他先从手下的建筑公司入手，要求其不仅要建好公寓的土木工程，而且要把厨房器具、电子产品、起居用品等生活事先设置好，尽善尽美地进行整体配套施工；为了根除集团内部的个人主义和小集团主义，恢复人性美和道德律，他要求每一位员工都必须做到“德艺双馨”，因为“对于一个职工来说，即使能力再强、技艺再精，如果没有最基本的向善人性和起码的良心道德，就会不自觉地陷入自私自利的怪圈，最终也是不会干好本职工作的”。所以，只有每位员工的生活质量和德行质量提高了，才能促使工作质量和产品质量的提高，进而促使企业的信誉度提高……
正是这种“开弓没有回头箭”的革故鼎新才使得三星集团面貌焕然疑一新，摇身一变为韩国企业界响当当的“龙头老大”，老树新枝更俏了。
“质量和产量之比应该是9：1”
李健熙在不遗余力进行企业大整改立见神效的基础上，把全部目光又投向产品质量这一关乎企业生死存亡的关键问题上，为此，他又以自己惯有的浓烈忧患意识，向全体员工大声疾呼：“三星人要彻底抛弃重产量轻质量的传统价值观念，真正树立质量永远至上的全新价值意识。否则，三星就会成为划过天际的一颗流星，根本无法生存到下个世纪。为了彻底剔除三星集团潜在的发展危机，我们必须高呼'视不合格产品为癌症'，'不合格产品为敌人'、'不合格产品是罪恶之缘'三大口号，全力向内涵性、集约化生产方式转变，不断生产出品种多、批量少、高附加值的优质名牌产品。”
为了给自己那“质量是企业的命根子”的理性判断寻觅到最有说服力的佐证，他亲自飞往美国的洛杉叽，对大部分电器商店进行市场调查。谁知，调查结果却令李健熙大吃一惊：三星电器虽比日本货价格便宜，但美国消费者却不买帐，究其原因则是由于三星集团电器设计粗糙、故障率高、售后服务差。无情的营销窘状使李健熙更加坚定了“质量兴企”的信念，并在各种公开和半公开场合不停地宣称：“过去，我评估属下员工和企业的表现时，60%看量多少，质量的份额最多只占35%。但是，残酷的市场竞争否决了我的评判标准，严正地提醒我：质量和产量的重要性之比应该是9：1，甚至有时达到100。与其生产大批质量低劣的产品来，最后被迫削价大放血，不如压缩产量而提高质量，来占领长久的畅销市场，以质量求生存，以质量求声誉。”
为了将“质量至上”的观念灌输到每一位员工的头脑里，李健熙不仅把总裁秘书处一半职员“下放”到各下属公司，而且与集团的1800多名高级管理人员逐个进行促膝长谈，还把“质量至上”新思维录制成300小时的录象带和750小时的录音带，每天定时向员工播放，潜移默化地培育出了“人人讲质量、个个重质量”的向心力。为了彻底杜绝不合格产品的出笼，李健熙独创出“把错误变成财富”的新理念——把每件次品产生的全过程详尽记录下来，然后对造成失误的原因进行由表及里的分析，找出不合格产品生成的缘由，以免再犯类似错误。他公开警告说：“任何隐瞒错误的企图，都是不可宽恕的”。李健熙以每年占投资总额3%的15亿美元为资本，全力进行产品设计、技术开发和质量研究，竭力鼓励各分公司每年至少推出一项具有世界水平的产品或技术，明确要求生产厂和承包商一律采用统一严格的标准，来衡量和检验产品的质量。为了确保质量最 优化的持久性和稳定性，李健熙不惜巨资创建了质量保证实验室，定期把自己开发生产的新产品测试结果与同类的世界公认名牌产品进行比较，找出差距和不足并迅即进行改进。平时，李健熙不仅亲自对新产品进行现场检测，而且要求经理们走出办公室，亲临第一线组织和指挥生产，并且定期组织有奖问卷调查，及时了解顾客们对产品质量的建议和意见，而且制定了尽善尽美的售后服务条例——“所售产品一旦发现问题，公司有关部门必须在24小时之内做出适当答复并立即着手解决。”李健熙倡导开展的“顾客新权利运动”，将产品的无偿保修期由1年延长到两年，产品售出后6个月内如果顾客对产品质量不满意，公司全权负责无偿更换新产品……
正是由于李健熙竭力倡导“质量第一”观念，全力实施“质量至上啊”战略，才使得“三星集团”成为韩国最吸引各种人才的企业，以至于产生了“招聘名额仅30名，应聘者却高达15万人”的奇特求职现象；才使得三星产品成为韩国消费者首选的品牌，成为“物美价廉”的代名词。
“企业始于人，企业的生命在于人”
李健熙虽然从企业改革和质量至上中尝到了甜头，但是这赫赫战功并未减缓他的危机感，反而更让他
正是这种“开弓没有回头箭”的革故鼎新才使得三星集团面貌焕然疑一新，摇身一变为韩国企业界响当当的“龙头老大”，老树新枝更俏了。
“质量和产量之比应该是9：1”
李健熙在不遗余力进行企业大整改立见神效的基础上，把全部目光又投向产品质量这一关乎企业生死存亡的关键问题上，为此，他又以自己惯有的浓烈忧患意识，向全体员工大声疾呼：“三星人要彻底抛弃重产量轻质量的传统价值观念，真正树立质量永远至上的全新价值意识。否则，三星就会成为划过天际的一颗流星，根本无法生存到下个世纪。为了彻底剔除三星集团潜在的发展危机，我们必须高呼'视不合格产品为癌症'，'不合格产品为敌人'、'不合格产品是罪恶之缘'三大口号，全力向内涵性、集约化生产方式转变，不断生产出品种多、批量少、高附加值的优质名牌产品。”
为了给自己那“质量是企业的命根子”的理性判断寻觅到最有说服力的佐证，他亲自飞往美国的洛杉叽，对大部分电器商店进行市场调查。谁知，调查结果却令李健熙大吃一惊：三星电器虽比日本货价格便宜，但美国消费者却不买帐，究其原因则是由于三星集团电器设计粗糙、故障率高、售后服务差。无情的营销窘状使李健熙更加坚定了“质量兴企”的信念，并在各种公开和半公开场合不停地宣称：“过去，我评估属下员工和企业的表现时，60%看量多少，质量的份额最多只占35%。但是，残酷的市场竞争否决了我的评判标准，严正地提醒我：质量和产量的重要性之比应该是9：1，甚至有时达到100。与其生产大批质量低劣的产品来，最后被迫削价大放血，不如压缩产量而提高质量，来占领长久的畅销市场，以质量求生存，以质量求声誉。”
为了将“质量至上”的观念灌输到每一位员工的头脑里，李健熙不仅把总裁秘书处一半职员“下放”到各下属公司，而且与集团的1800多名高级管理人员逐个进行促膝长谈，还把“质量至上”新思维录制成300小时的录象带和750小时的录音带，每天定时向员工播放，潜移默化地培育出了“人人讲质量、个个重质量”的向心力。为了彻底杜绝不合格产品的出笼，李健熙独创出“把错误变成财富”的新理念——把每件次品产生的全过程详尽记录下来，然后对造成失误的原因进行由表及里的分析，找出不合格产品生成的缘由，以免再犯类似错误。他公开警告说：“任何隐瞒错误的企图，都是不可宽恕的”。李健熙以每年占投资总额3%的15亿美元为资本，全力进行产品设计、技术开发和质量研究，竭力鼓励各分公司每年至少推出一项具有世界水平的产品或技术，明确要求生产厂和承包商一律采用统一严格的标准，来衡量和检验产品的质量。为了确保质量最 优化的持久性和稳定性，李健熙不惜巨资创建了质量保证实验室，定期把自己开发生产的新产品测试结果与同类的世界公认名牌产品进行比较，找出差距和不足并迅即进行改进。平时，李健熙不仅亲自对新产品进行现场检测，而且要求经理们走出办公室，亲临第一线组织和指挥生产，并且定期组织有奖问卷调查，及时了解顾客们对产品质量的建议和意见，而且制定了尽善尽美的售后服务条例——“所售产品一旦发现问题，公司有关部门必须在24小时之内做出适当答复并立即着手解决。”李健熙倡导开展的“顾客新权利运动”，将产品的无偿保修期由1年延长到两年，产品售出后6个月内如果顾客对产品质量不满意，公司全权负责无偿更换新产品……
正是由于李健熙竭力倡导“质量第一”观念，全力实施“质量至上啊”战略，才使得“三星集团”成为韩国最吸引各种人才的企业，以至于产生了“招聘名额仅30名，应聘者却高达15万人”的奇特求职现象；才使得三星产品成为韩国消费者首选的品牌，成为“物美价廉”的代名词。
“企业始于人，企业的生命在于人”
李健熙虽然从企业改革和质量至上中尝到了甜头，但是这赫赫战功并未减缓他的危机感，反而更让他
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