作者: 胡纲

　　目前，在中高档化妆品市场，欧莱雅在中国早已遥遥领先，其中，巴黎欧莱雅占据了高档染发市场，兰蔻成为高档化妆品市场翘楚，美宝莲把持了彩妆市场，进入药房的薇姿也成为活性健康化妆品市场的领袖，这些产品价格都在300--800元之间，而欧莱雅在中国的大众化妆品市场却一直是空白。
　　欧莱雅(中国)总裁盖保罗就描绘欧莱雅在中国推行的品牌战略时说：以往欧莱雅主攻中国市场的品牌大多集中在中高档产品上，尽管这块市场利润丰厚，但如果要谋求更广阔的发展空间就必须要拓展新的市场。近一年来，欧莱雅接连收购小护士和羽西两大本土品牌，其中小护士目前是中国排名第三的护肤品品牌，仅次于玉兰油和大宝，拥有5%的市场占有率，品牌知名度更高达90%，在20岁以下的年轻人当中有96%的人知道小护士品牌。这表明在完成高端市场的布局后，欧莱雅正在凶猛地“吞食”中国的大众化妆品市场。

　　就笔者所见，欧莱雅完成品牌收购之后，要真正扩大大众市场的份额，接下来的三步棋是尤为重要的。　　

　　1、利用收购品牌对中国市场文化的渗透

　　在欧莱雅收购小护士、羽西之前，其麾下17个国际知名品牌中只有一个源自亚洲，那就是日本著名的化妆品品牌植村秀，小护士和羽西已经改变欧莱雅亚洲本地品牌单一的局面，丰富了欧莱雅品牌集团文化的多元性。

　　在如何使用收购品牌的问题上，欧莱雅应该从实际行动上改变以往跨国品牌的“传统做法”――买断或租赁中方原有品牌的使用权之后，迅速将中方品牌冻结，同时利用中方品牌的销售渠道迅速铺开自己的产品，从而间接地消灭中方品牌。比如当年“美加净”、“京华茶叶”进入联合利华旗下后，联合利华主打其“洁诺”牙膏和“立顿”红茶品牌；宝洁公司也用同样的手法把原来位居我国洗衣粉品牌三甲的“熊猫”洗衣粉冷冻了7年之久，而“汰渍”和“碧浪”则成了如今市场上的强势品牌。

　　之所以要欧莱雅放弃“传统做法”，是源于对中国大众市场特殊情况和需求的考虑，而这个特殊性就在于化妆品中的“中国文化”。举个例子，作为上世纪80年代末就已是国内家喻户晓的化妆品品牌美加净，在1989年被租赁给国际巨头联合利华公司后，销量急速下滑， 1993年的销售收入由合资前的2.4亿元锐减到了6000万元。

　　一招败，招招败，尽管联合利华总体上还勉强过得去，但是其化妆品在大众市场失利产生的连锁反应，加之战略的不明晰、人员的腐化和战斗力的消失，使得联合利华在化妆品领域基本失去了竞争能力，导致旁氏和夏士莲等中低档品牌的日渐没落，如今已经堕落到一个连1亿元人民币都不到的小品牌。　

　　大众市场不像“高端市场”，贴上了“中国文字”就卖不好，有数据表明，在22到35岁使用化妆品最为频繁的中国女性群体中，有40％的消费者月收入在800元以下，而我国国内的大众护肤品市场被玉兰油、大宝和小护士等品牌占据，其价格都在10--50元之间。这说明了什么？对欧莱雅而言，至少证明了欧莱雅其它品牌所达不到的“中国市场价值”。

　　还有一个不谙中国市场文化的失败典型，这就是日本的资生堂。

　　拥有欧泊莱、za、泊美等品牌的资生堂，一直试图打入中国的大众市场，但是，向来以善于学习他国文化自诩的日本人，这回想融入到中国的文化和市场中来，却显得十分勉强。比如资生堂近年推出的所谓专卖店计划，高端的产品和难以亲近的店内形象，将其定死在中国少数几个发达城市。其总是以“所谓专家”自居的企业战略，和对作中国这个大市场的“高傲价位”使得其无法与欧莱雅、宝洁以及雅芳相抗衡，更别说要在大众市场进行扩张了，而这些，也并非资生堂多开几家“专卖店”就能够解决的。

　　所以，笔者以为，对于欧莱雅最明智的做法是，让小护士和羽西成为中国市场的美宝莲，用本土品牌“护”住其大众市场，然后才能借本土品牌的市场资源让自有品牌“羽”翼丰满。


　2、整合收购品牌的资源强化深度分销　　

　　2003年，美宝莲的业绩达到5.8亿，但是像超市、化妆品店、或者从地理位置上三四级城市以下的市场等真正意义上的分销渠道所占比重并不大，其大多数业绩，实际上是在百货商店专柜和大卖场里的专柜完成的。这表明，欧莱雅的深度渠道分销是做得不够的。与

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