析中，对联想等国内一批知名企业的战略定位混乱提出了深深忧虑，引起了企业界极大的震动。
从不认同到追捧
派力营销的屈云波曾表示：“整合营销传播在中国企业里推行得不够，主要原因之一就是这个理论在中国没有一个团队来传播推广它。这一点定位理论就做得比较好。”自从2001年底邓德隆和陈奇峰授权成立咨询公司以来，真正让定位这个洋理论开始了本土化的市场实践。
“很多企业刚开始并不是很认同定位理论，实践过以后才发觉其威力，现在不少企业主动找到我们帮助他们进行战略定位或重新定位。”2000年左右，中国补血市场上的第一品牌是红桃k，它的诉求是“补血快”，做得相当成功，高峰期的销售额达到了20亿人民币。一时间，很多企业都推出了跟进产品，最多时达到400多个品牌，但均没有大的成功。香港康富来集团推出在其配方基础上增加鸡精成分，取名为“康富来补血鸡精”，定位于“既补血还补身”试图跟风红桃k。而邓德隆他们认为，“更好”的产品在市场上是无法成功的，市场后来者一定要利用从领导者的空档建立品牌实现市场区隔。既然红桃k的定位是“补血快”，邓德隆就反其道而行之，将康富来补血鸡精重新定位为“补血不快”，也就是“补血持久”的品牌，从而创造了一个在城市女性补血市场上份额最大的品牌——“血尔补血口服液”。
不但产品品牌开始流行“定位”，企业定位也日益显示出其效用。2003年，特劳特咨询公司为长城汽车旗下的长城皮卡和赛弗suv两大产品品牌定位，同时将长城汽车企业定位为“中国最大民营汽车企业”。此定位的核心原理在于关联，即借用了人们对吉利汽车是“民营造车第一家”的普遍认识，并顺势颠覆人们心智中的这一认知，建立自己的定位。该定位也让企业内部人大出意料之外，然而特劳特公司提出的造车历史和年销售收入数据对比有力支持了这一定位，并成功在中国汽车热潮中锁定了投资人眼球。此定位使长城汽车在香港上市ipo公开招股部分获得683倍认购、冻结资金达1050亿港元的巨大成功。同时，在国际配售部分也获得很大超额认购，是香港联合交易所自1997年金融危机以来反映最热烈的新股。
2004年在中国市场上引起广泛关注的“王老吉现象”也是应用定位理论的结果。王老吉凉茶因为受到饮食习惯和口味等限制，销售区域一直停留在广州、温州一带，2002年前每年的销量只有1亿多人民币。2002年底，特劳特公司与成美帮助王老吉重新定位，从“中药凉茶”重新定位为“预防上火的饮料”，克服了广大消费者对王老吉是中药的心理障碍。而且，根据王老吉“预防上火的饮料”这个定位，改变了王老吉的渠道战略，让它走进了火锅店、湘菜店等渠道，甚至因此打入了肯德基，从而与百事可乐等国际饮料品牌处于同一起跑线上。“怕上火，喝王老吉”的广告语，直接将这一新定位植入顾客的心智。新定位启动两年后，王老吉成功打开了整个全国市场，销量居然在两年内实现了从1个多亿到10个多亿的历史性突破。
现在是最危险的阶段
虽然，企业界现在是将定位一词常挂在嘴边，言必称定位。然而在谈到定位理论在中国今天的境况时，邓德隆反而忧心忡忡地说：“现在是最危险的阶段。”他接着解释，但凡一个新的观念、一套新的理论刚诞生时，总是会遇到各种各样的阻力与反对，这样反而会激发最新的一代人深深的使命感，甚至能产生“圣战”般的激情。前面十年，邓德隆这一帮子人就是这么在亢奋中走过来的。但现在他们遇到了最大的挑战——那就是，他们受到了尊重。这是真正的大挑战，因为尊重很容易让他们以及企业家们都产生一个错觉，以为“定位”普及工作都已完成。而事实上所有的工作才刚刚开始。“从拥护的理论到行动的理论，还有很长的路要走”。
邓德隆坦言：“目前定位理论在中国市场上的主要问题是——一方面，越是成功的企业，如联想、海尔、tcl等，就越是对在既往市场环境中获得的成功经验与模式抱得很紧，很难与时俱进，接受新时代竞争法则；另一方面，在愿意实践的企业中，真正弄懂了定位理论的人又太少太少了！大部分企业对它只是一知半解就拿来用，很容易就用歪了，用错了！你说是不是到了最危险的时候？”
5、十四年直销风暴
直销（direct selling）：销售人员以面对面的说明方式而不是固定店铺经营的方式，把产品或服务直接销售或推广给最终消费者，并计算提取报酬的一种营销方式。根据不同的公司，这些直接销售人员被称为销售商、销售代表、顾问或其他头衔，他们主要通过上门展示产品、开办活动或者是一对一销售的方式来推销产品。
从不认同到追捧
派力营销的屈云波曾表示：“整合营销传播在中国企业里推行得不够，主要原因之一就是这个理论在中国没有一个团队来传播推广它。这一点定位理论就做得比较好。”自从2001年底邓德隆和陈奇峰授权成立咨询公司以来，真正让定位这个洋理论开始了本土化的市场实践。
“很多企业刚开始并不是很认同定位理论，实践过以后才发觉其威力，现在不少企业主动找到我们帮助他们进行战略定位或重新定位。”2000年左右，中国补血市场上的第一品牌是红桃k，它的诉求是“补血快”，做得相当成功，高峰期的销售额达到了20亿人民币。一时间，很多企业都推出了跟进产品，最多时达到400多个品牌，但均没有大的成功。香港康富来集团推出在其配方基础上增加鸡精成分，取名为“康富来补血鸡精”，定位于“既补血还补身”试图跟风红桃k。而邓德隆他们认为，“更好”的产品在市场上是无法成功的，市场后来者一定要利用从领导者的空档建立品牌实现市场区隔。既然红桃k的定位是“补血快”，邓德隆就反其道而行之，将康富来补血鸡精重新定位为“补血不快”，也就是“补血持久”的品牌，从而创造了一个在城市女性补血市场上份额最大的品牌——“血尔补血口服液”。
不但产品品牌开始流行“定位”，企业定位也日益显示出其效用。2003年，特劳特咨询公司为长城汽车旗下的长城皮卡和赛弗suv两大产品品牌定位，同时将长城汽车企业定位为“中国最大民营汽车企业”。此定位的核心原理在于关联，即借用了人们对吉利汽车是“民营造车第一家”的普遍认识，并顺势颠覆人们心智中的这一认知，建立自己的定位。该定位也让企业内部人大出意料之外，然而特劳特公司提出的造车历史和年销售收入数据对比有力支持了这一定位，并成功在中国汽车热潮中锁定了投资人眼球。此定位使长城汽车在香港上市ipo公开招股部分获得683倍认购、冻结资金达1050亿港元的巨大成功。同时，在国际配售部分也获得很大超额认购，是香港联合交易所自1997年金融危机以来反映最热烈的新股。
2004年在中国市场上引起广泛关注的“王老吉现象”也是应用定位理论的结果。王老吉凉茶因为受到饮食习惯和口味等限制，销售区域一直停留在广州、温州一带，2002年前每年的销量只有1亿多人民币。2002年底，特劳特公司与成美帮助王老吉重新定位，从“中药凉茶”重新定位为“预防上火的饮料”，克服了广大消费者对王老吉是中药的心理障碍。而且，根据王老吉“预防上火的饮料”这个定位，改变了王老吉的渠道战略，让它走进了火锅店、湘菜店等渠道，甚至因此打入了肯德基，从而与百事可乐等国际饮料品牌处于同一起跑线上。“怕上火，喝王老吉”的广告语，直接将这一新定位植入顾客的心智。新定位启动两年后，王老吉成功打开了整个全国市场，销量居然在两年内实现了从1个多亿到10个多亿的历史性突破。
现在是最危险的阶段
虽然，企业界现在是将定位一词常挂在嘴边，言必称定位。然而在谈到定位理论在中国今天的境况时，邓德隆反而忧心忡忡地说：“现在是最危险的阶段。”他接着解释，但凡一个新的观念、一套新的理论刚诞生时，总是会遇到各种各样的阻力与反对，这样反而会激发最新的一代人深深的使命感，甚至能产生“圣战”般的激情。前面十年，邓德隆这一帮子人就是这么在亢奋中走过来的。但现在他们遇到了最大的挑战——那就是，他们受到了尊重。这是真正的大挑战，因为尊重很容易让他们以及企业家们都产生一个错觉，以为“定位”普及工作都已完成。而事实上所有的工作才刚刚开始。“从拥护的理论到行动的理论，还有很长的路要走”。
邓德隆坦言：“目前定位理论在中国市场上的主要问题是——一方面，越是成功的企业，如联想、海尔、tcl等，就越是对在既往市场环境中获得的成功经验与模式抱得很紧，很难与时俱进，接受新时代竞争法则；另一方面，在愿意实践的企业中，真正弄懂了定位理论的人又太少太少了！大部分企业对它只是一知半解就拿来用，很容易就用歪了，用错了！你说是不是到了最危险的时候？”
5、十四年直销风暴
直销（direct selling）：销售人员以面对面的说明方式而不是固定店铺经营的方式，把产品或服务直接销售或推广给最终消费者，并计算提取报酬的一种营销方式。根据不同的公司，这些直接销售人员被称为销售商、销售代表、顾问或其他头衔，他们主要通过上门展示产品、开办活动或者是一对一销售的方式来推销产品。
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