、显示器等产品。
警惕：囊括更多产品的延伸品牌，在竞争初级市场代表着“名牌”，有品质保障作用，具有较好号召力。但随着竞争增多与升级，识别和选择专家品牌成为简单、可靠的做法。康佳以一个品牌多头出击，会使其在每个领域都成不了专家，相互制肘。
建议：20年积累，康佳在消费者心智中的彩电定位优势仍然存在，品牌可迅速回归，火力集中在彩电行业，甚至主攻“液晶彩电”或其它某类有前景且利润大的产品，建立较高端彩电专家品牌。手机等产品通过重新定位之后，应用新品牌出击。
春兰——无市场领导地位
春兰是在高需求而低竞争的商业环境建立起的品牌，1990年代中前期在国内空调业占龙头地位。随着它将品牌延伸进入摩托车领域，春兰在空调业失去领导地位，进而因两个领域均构不成主导地位，又再转向新暴利行业——汽车。
警惕：春兰多年来在各领域饱受专家品牌压迫，主要利润一直来源于空调，但这部分业务三年来净利润逐年下滑。更值得忧虑的是，春兰在空调领域的地位已跌出五名之外。由于欠缺市场地位和号召力，其延伸品牌将被迫选择新兴领域开荒，成为更进一步的延伸品牌，竞争者以专家品牌跟进即可接手其地位。
建议：面对现实，选择有市场领先机会的领域全力挺进，形成主导地位，再造强势品牌。
海王——缺乏核心价值
海王银得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王银杏叶等产品推出，打响了海王商标知名度。然而该商标只停留在标志识别层面，缺乏核心价值的界定与塑造，未能实现品牌化经营。
警惕：商标的本质是区分各商家产品，以示有别。有别之处，就是商标的核心价值。让受众认知到商标核心价值，即是把商标做成品牌，即是商标品牌化经营。海王“健康成就未来”的口号，适用于任何医药品牌，不能形成独具品牌价值。“海王银杏叶”、“海王牛初乳”等产品推出，没有品牌经营前提，即使靠大广告量打开市场，竞争者只需跟进推出类似“同仁堂银杏叶”、“强生牛初乳”的产品，就可接手海王辛苦开辟的市场。不能将商标品牌化，将使企业始终停留在产品经营层面，必须依赖巨资广告，却很难取得稳定成功（汇仁乌鸡白凤丸、江中草珊瑚等可为明鉴）。
建议：商标品牌化。
方正——
未将市场地位转化为心智地位
方正连续5年位列国内ｐｃ市场销量第二，但它并没有利用其市场地位，在顾客心中建立起独具定位的品牌。
警惕：市场第二名品牌，应该在顾客心中建立起与第一名相对立的定位才能夯实其市场地位，否则将被其他品牌取代。比如，在ｐｃ领域，与惠普合并前的康柏是原市场霸主，戴尔却以“直销”针对其多层分销建立自身定位，最终成为第二品牌。方正不能发展出针对联想的对立概念从而在顾客心中定位，88．53亿元的被估价值得不到心智资源支持，其市场地位很有可能被其他品牌所取代。
建议：跟进领导者的品牌，容易被顾客忽略。方正应该收缩企业的经营战线，从跟进转为对立。
杉杉——远离主业
1990年代中期，杉杉已打响西服领域声誉，成为正装名牌。进入21世纪，按照企业总裁郑永刚所言，西服正装时代已经过去，杉杉品牌要全力向“高级商务休闲”服装转移，同时转往高科技领域发展。
警惕：一个品牌只能有一个定位，在一个领域建立一项商誉，离开主业难有号召力可言。由于品牌向休闲转型，杉杉品牌各方面落入弱势，有可能意味着品牌走向消亡。实际上任何品牌都有寿命期，当一个品牌面临此种险境时，挽救品牌往往成为无谓行动。
建议：新领域完全不需要杉杉品牌在正装上的商誉，而转型和多元发展会决定“杉杉”品牌无法在专家林立的服装业胜出。杉杉如今不需要品牌转型，而是可以通过新建品牌来再造企业。
本文作者分别为特劳特中国品牌战略咨询发展公司总经理与策划总监欲与作者沟通请发邮件至ｃｈｉｎａ＠ｔｒｏｕｔ．ｃｏｍ．ｃｎ
原作者：邓德隆 陈奇峰
来 源：经济观察报
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警惕：囊括更多产品的延伸品牌，在竞争初级市场代表着“名牌”，有品质保障作用，具有较好号召力。但随着竞争增多与升级，识别和选择专家品牌成为简单、可靠的做法。康佳以一个品牌多头出击，会使其在每个领域都成不了专家，相互制肘。
建议：20年积累，康佳在消费者心智中的彩电定位优势仍然存在，品牌可迅速回归，火力集中在彩电行业，甚至主攻“液晶彩电”或其它某类有前景且利润大的产品，建立较高端彩电专家品牌。手机等产品通过重新定位之后，应用新品牌出击。
春兰——无市场领导地位
春兰是在高需求而低竞争的商业环境建立起的品牌，1990年代中前期在国内空调业占龙头地位。随着它将品牌延伸进入摩托车领域，春兰在空调业失去领导地位，进而因两个领域均构不成主导地位，又再转向新暴利行业——汽车。
警惕：春兰多年来在各领域饱受专家品牌压迫，主要利润一直来源于空调，但这部分业务三年来净利润逐年下滑。更值得忧虑的是，春兰在空调领域的地位已跌出五名之外。由于欠缺市场地位和号召力，其延伸品牌将被迫选择新兴领域开荒，成为更进一步的延伸品牌，竞争者以专家品牌跟进即可接手其地位。
建议：面对现实，选择有市场领先机会的领域全力挺进，形成主导地位，再造强势品牌。
海王——缺乏核心价值
海王银得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王银杏叶等产品推出，打响了海王商标知名度。然而该商标只停留在标志识别层面，缺乏核心价值的界定与塑造，未能实现品牌化经营。
警惕：商标的本质是区分各商家产品，以示有别。有别之处，就是商标的核心价值。让受众认知到商标核心价值，即是把商标做成品牌，即是商标品牌化经营。海王“健康成就未来”的口号，适用于任何医药品牌，不能形成独具品牌价值。“海王银杏叶”、“海王牛初乳”等产品推出，没有品牌经营前提，即使靠大广告量打开市场，竞争者只需跟进推出类似“同仁堂银杏叶”、“强生牛初乳”的产品，就可接手海王辛苦开辟的市场。不能将商标品牌化，将使企业始终停留在产品经营层面，必须依赖巨资广告，却很难取得稳定成功（汇仁乌鸡白凤丸、江中草珊瑚等可为明鉴）。
建议：商标品牌化。
方正——
未将市场地位转化为心智地位
方正连续5年位列国内ｐｃ市场销量第二，但它并没有利用其市场地位，在顾客心中建立起独具定位的品牌。
警惕：市场第二名品牌，应该在顾客心中建立起与第一名相对立的定位才能夯实其市场地位，否则将被其他品牌取代。比如，在ｐｃ领域，与惠普合并前的康柏是原市场霸主，戴尔却以“直销”针对其多层分销建立自身定位，最终成为第二品牌。方正不能发展出针对联想的对立概念从而在顾客心中定位，88．53亿元的被估价值得不到心智资源支持，其市场地位很有可能被其他品牌所取代。
建议：跟进领导者的品牌，容易被顾客忽略。方正应该收缩企业的经营战线，从跟进转为对立。
杉杉——远离主业
1990年代中期，杉杉已打响西服领域声誉，成为正装名牌。进入21世纪，按照企业总裁郑永刚所言，西服正装时代已经过去，杉杉品牌要全力向“高级商务休闲”服装转移，同时转往高科技领域发展。
警惕：一个品牌只能有一个定位，在一个领域建立一项商誉，离开主业难有号召力可言。由于品牌向休闲转型，杉杉品牌各方面落入弱势，有可能意味着品牌走向消亡。实际上任何品牌都有寿命期，当一个品牌面临此种险境时，挽救品牌往往成为无谓行动。
建议：新领域完全不需要杉杉品牌在正装上的商誉，而转型和多元发展会决定“杉杉”品牌无法在专家林立的服装业胜出。杉杉如今不需要品牌转型，而是可以通过新建品牌来再造企业。
本文作者分别为特劳特中国品牌战略咨询发展公司总经理与策划总监欲与作者沟通请发邮件至ｃｈｉｎａ＠ｔｒｏｕｔ．ｃｏｍ．ｃｎ
原作者：邓德隆 陈奇峰
来 源：经济观察报
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