断出来，从他们频繁密切的活动你也能看出来。我想每一个领导者都是很聪明的，他都是会去做一些事情，避免树敌，瓦解离心团队，或做好备份。一般在大的公司里面，都会有人才梯队建设制度，未雨绸缪做好人才储备就不至于让公司陷于被动境地。
还有一个比较好的方法就是董事长可以增加自身品牌的价值，或者企业品牌的价值。中国的媒体总是在说，要塑造职业经理人、企家的品牌，但是现在需要强调的是塑造组织的品牌，就拿北大来说，即使北大的教授都走了，北大一定没事，因为北大的品牌不是属于某个个体的。
袁铁一：一个企业里应该有人力资源风险管的体系，包括几个部分，首先就是为员工进行职业生涯规划。一个人在一个企业中做的时间比较长，企业和个人的工作、生活会结合得紧密一些，所以就涉及到一个问题，他3年、5年后的未来，企业是不是很清晰地告诉他了；第二，对于企业来讲，任何职位都应该有个继任计划。摩托罗拉、ｉｂｍ、ｈｐ都有类似制度，如果一个人要被提升，他必须培养出一个人可以坐到自己现在这个位置上去，如果没有这个人，他就没法被提升，所以，每个管理者就会很刻意地去培养下面的人。自然而然的，如果他走了，跳槽也好，升迁也好，对企业的风险就会降低；第三，企业要有一个长远的规划，要结合这个规划分析目前的管理团队，由此预测企业未来可能要面临的问题并提前寻求解决方案。
接纳团队企业：
避免短期行为
作为跳槽团队的接纳企业，其心态是喜忧参半的。一方面团队形式的加入，给企业带来了成系统的知识和看得见的收益，然而，跳着来的，当然可以跳着走，团队的上家今天面临的苦恼，可能也是自己明天的危机。同时，新团队和老员工之间很可能出现的文化冲突是马上就要面临的问题。
经济观察报：对接纳这种跳槽团队的企业而言，有哪些利弊？
吕峰：从招聘理论上来说有内部招聘和外部招聘之分，外部招聘的好处是他们有创新的观点，带来全新的角度、知识，这是通过内部晋升根本没法比的。你请一个人过来当老总，一般没啥用，你请一个老总和四个副总来，企业就可能一下子搞好了。因为他的知识是全面的、系统的，这个特别重要。
弊也非常明显，一般来说，人们跳槽跳惯了就总想跳槽，团队跳槽和单个人跳槽，他的不稳定性更强，当然，这纯属我个人观点。我认为，外部招聘中最大的弱点就是归属感不强。有些公司对新任者提出的三年目标是，只要能把我的组织搞成什么样，我就给你多少钱，你爱干什么干什么。这种行为一定属于短期的，做企业是不能这么做的。如果你给外部招聘的人确定一个目标，他一定不会把自己拥有的知识百分百留给这个企业，结果他走之后，你还是什么都不明白。我认为，知识管理理论是部招聘的最好说明，让外部人来，根本上还是为了借用他的知识。
袁铁一：机会与风险是并存的。短期来说跳槽团队可以为企业弥补技术上、收益上的不足。但是这些人能够集体跳进来，就可以集体跳出去，还是有风险，而且风险很大，这也是我对这种团队跳槽不太赞同的原因。
经济观察报：如何引导跳槽团队尽快地融入企业？
吕峰：不管怎样，企业可以权衡利弊，扬其长，避其短。扬其长就是为企业注入新鲜的血液，这个血液是个比较系统的血液，对企业的发展会很好。因此，首先要营造一个接纳的氛围，你在问题中也提到了，要让跳槽团队尽快融入企业。我觉得，如果接受方企业是一个多产业企业，能让这个团队单独运作一个产业是比较好的一种选择。其次，新团队导入的工作老板一定要亲力亲为，做好新人与老人之间的沟通工作，要把游戏规则事先讲楚了。因为新人是以团队的形式加入进来的，他们过来肯定要分享已有的东西，很可能与老人们水火不相容的，从而妨碍新团队尽快融入企业里面。
袁铁一：融入的工作怎么做，我想是两方面的。一个是从企业的角度去讲，企业在接纳这一批人的时候，老板是不是已经有一个很充足的准备，包括心态上的、管理方式上的、思想理念上的。从心态上来说，老板的包容性是不是够强，尤其一些民营企业，可能以前受骗比较多，所以他对人的信任和授权是一点一点下放的。另一个是从团队的角度讲，也需要心态的调整，不要以为自己以前在公司里的思路方法到新公司就一定是非常好的，来到一个新企业，应该要“心态归零”。新团队在刚到新公司的时候，一定要把公司的核心竞争力，公司的化抓清楚，然后针对现在的状况做一个ｓｗｏｔ分析，优势是什么，威胁是什么，然后再看看自身的价值在哪里，能为公司做什么。

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