的品牌，由于经营不力难以为继，在政府的撮合下被tcl收购。法国一家跨国家电公司也并购了国内一家较著名的洗衣机企业。据说惠而浦正在计划并购国内某电冰箱厂。所有这些都说明了未来大型跨国家电公司在中国市场具有较多收购和兼并的机会。从国外的家电企业的发展趋势来看，中国家电市场的兼并重组是不可避免的一大趋势，今天是冰箱、洗衣机、空调等白色家电企业，还是彩电、微波炉企业。
联 盟
缔结战略联盟是国际市场上企业间普遍采取的一中手段。做为一种战略，联盟比并购有着更独特的优势，联盟各方都可以从对方获得相对的优势资源。跨国公司可以从中国企业获得稀缺渠道资源、对市场的相对支配权和中国市场开发的低成本优势，而国内企业可以通过跨国公司获取进入国际市场的营销网络、资本、技术和管理优势。
为有形和无形的资产建立国际性战略联盟已经称为国际性公司的一中惯常的市场操作手段，国内家电企业也在尝试着像这种策略性的联盟靠拢。2002年以来，一些大的跨国家电公司已经开始尝试与国内的一些大型公司开始建立战略联盟，比如海尔与三洋的“互换奶酪”，三洋获取海尔在中国市场的渠道优势，进入海尔的渠道，而海尔则获取海尔产品进入日本市场的通道。tcl和飞利浦又是一个例子，通过这种战略联盟，飞利浦获取了tcl在中国国内指定省份的渠道资源，这对于飞利浦来说，低成本扩张了相当于自己的网络，tcl则提高了自己销售渠道的使用效率，一举两得。
实际上，伴随着未来跨国公司在中国的新一轮并购浪潮，战略联盟也同时存在。而这两者的区别在于，战略联盟的建立者双方的都颇具有相当实力，更多的优势互补，而并购的发生则是强者与弱者的“弱肉强食”游戏。跨国公司否找到非常合适的国内企业的联盟，国内企业能否找到与之相配的合作伙伴，这对于双方来说，都具有重要的意义。鉴于此，一些跨国家电公司近期纷纷成立战略合作部，寻找跨国公司在中国的战略合作对象，推动与更多中国企业的合作与联盟，而不只是把中国作为制造基地。
融 资
跨国公司经过前期初步市场运作、本土化策略之后，试图进入资本市场更是它们多年来一直期盼的目标。通过在中国资本市场的运作将使跨国家电公司获得新的增长动力，也是在未来中国市场进一步本土化的最重要的一步。
一直以来，跨国家电公司在中国市场的银行贷款、企业包装上市等金融领域都受到较大的制约。伴随着中国后wto时代的进程、国内资本市场的进一步开放，国家逐渐退出竞争性行业，未来外商投资企业可以根据与内资企业平等的“国民待遇”原则和相关的商业原则,可以从国内外银行获得贷款、上市进行融资，从而可以极大地降低融资成本，提高跨国家电企业在中国市场的竞争能力。而目前情况下，更多跨国公司看重于上市的“壳”资源。2002年11中国证监会、财政部和国家经贸委联合下发了《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》，以及近期证监会、财政部等部门出台的新的政策为跨国公司进入中国资本市场扫平了政策上的障碍，把跨国家电公司在中国市场获取发展的瓶颈——资本市场的低成本融资扩张予以突破。
日前合肥荣事达三洋电器股份有限公司8，500万股a股的发行申请获得中国证监会股票发行审核委会通过，准予近期上市的消息对跨国公司来说是一大利好。荣事达三洋公司的第二大股东为日本三洋电机株式会社，日本三洋直接或间接共计控制49.16%的股份。来自于市场层面上的消息，一旦相关政策全面开禁，将有更多的跨国家电公司参与到或将其在中国的投资参股的公司上市，或将自己的部分在华业务打包上市的运动中来。
出 售
跨国家电公司在中国的战略也经过了多轮的调整。前期由于对新兴市场的过于追捧与想往，在对中国本土市场状况、竞争状况不甚了解，也没有吃透中国的消费者消费偏好的情况下，跨国家电公司在中国的部分投资或者与中国企业合作的项目产生了失败，跨国家电公司只好通过出售来调整在华的业务。
这种调整中国业务的出售方式概括起来可以为为这样几种：第一，业务重组性的撤出。近期伊莱克斯重新对中国国内的业务进行了重组，其中放弃了南京伯乐冰箱项目。2002年日立断然从其生产的普通彩电的福日合资项目中撤出，这些都是业务重组性的撤出，具有战略性的意义。第二，获利性退出。部分跨国家电公司在中国进行投资的时候，非常注意对投资项目的选择，当一些项目或产品类别超出了它们的赢利期望，或者认为即将走入“无利润区域”的时候，它们就会“赚钱走人”，趁
联 盟
缔结战略联盟是国际市场上企业间普遍采取的一中手段。做为一种战略，联盟比并购有着更独特的优势，联盟各方都可以从对方获得相对的优势资源。跨国公司可以从中国企业获得稀缺渠道资源、对市场的相对支配权和中国市场开发的低成本优势，而国内企业可以通过跨国公司获取进入国际市场的营销网络、资本、技术和管理优势。
为有形和无形的资产建立国际性战略联盟已经称为国际性公司的一中惯常的市场操作手段，国内家电企业也在尝试着像这种策略性的联盟靠拢。2002年以来，一些大的跨国家电公司已经开始尝试与国内的一些大型公司开始建立战略联盟，比如海尔与三洋的“互换奶酪”，三洋获取海尔在中国市场的渠道优势，进入海尔的渠道，而海尔则获取海尔产品进入日本市场的通道。tcl和飞利浦又是一个例子，通过这种战略联盟，飞利浦获取了tcl在中国国内指定省份的渠道资源，这对于飞利浦来说，低成本扩张了相当于自己的网络，tcl则提高了自己销售渠道的使用效率，一举两得。
实际上，伴随着未来跨国公司在中国的新一轮并购浪潮，战略联盟也同时存在。而这两者的区别在于，战略联盟的建立者双方的都颇具有相当实力，更多的优势互补，而并购的发生则是强者与弱者的“弱肉强食”游戏。跨国公司否找到非常合适的国内企业的联盟，国内企业能否找到与之相配的合作伙伴，这对于双方来说，都具有重要的意义。鉴于此，一些跨国家电公司近期纷纷成立战略合作部，寻找跨国公司在中国的战略合作对象，推动与更多中国企业的合作与联盟，而不只是把中国作为制造基地。
融 资
跨国公司经过前期初步市场运作、本土化策略之后，试图进入资本市场更是它们多年来一直期盼的目标。通过在中国资本市场的运作将使跨国家电公司获得新的增长动力，也是在未来中国市场进一步本土化的最重要的一步。
一直以来，跨国家电公司在中国市场的银行贷款、企业包装上市等金融领域都受到较大的制约。伴随着中国后wto时代的进程、国内资本市场的进一步开放，国家逐渐退出竞争性行业，未来外商投资企业可以根据与内资企业平等的“国民待遇”原则和相关的商业原则,可以从国内外银行获得贷款、上市进行融资，从而可以极大地降低融资成本，提高跨国家电企业在中国市场的竞争能力。而目前情况下，更多跨国公司看重于上市的“壳”资源。2002年11中国证监会、财政部和国家经贸委联合下发了《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》，以及近期证监会、财政部等部门出台的新的政策为跨国公司进入中国资本市场扫平了政策上的障碍，把跨国家电公司在中国市场获取发展的瓶颈——资本市场的低成本融资扩张予以突破。
日前合肥荣事达三洋电器股份有限公司8，500万股a股的发行申请获得中国证监会股票发行审核委会通过，准予近期上市的消息对跨国公司来说是一大利好。荣事达三洋公司的第二大股东为日本三洋电机株式会社，日本三洋直接或间接共计控制49.16%的股份。来自于市场层面上的消息，一旦相关政策全面开禁，将有更多的跨国家电公司参与到或将其在中国的投资参股的公司上市，或将自己的部分在华业务打包上市的运动中来。
出 售
跨国家电公司在中国的战略也经过了多轮的调整。前期由于对新兴市场的过于追捧与想往，在对中国本土市场状况、竞争状况不甚了解，也没有吃透中国的消费者消费偏好的情况下，跨国家电公司在中国的部分投资或者与中国企业合作的项目产生了失败，跨国家电公司只好通过出售来调整在华的业务。
这种调整中国业务的出售方式概括起来可以为为这样几种：第一，业务重组性的撤出。近期伊莱克斯重新对中国国内的业务进行了重组，其中放弃了南京伯乐冰箱项目。2002年日立断然从其生产的普通彩电的福日合资项目中撤出，这些都是业务重组性的撤出，具有战略性的意义。第二，获利性退出。部分跨国家电公司在中国进行投资的时候，非常注意对投资项目的选择，当一些项目或产品类别超出了它们的赢利期望，或者认为即将走入“无利润区域”的时候，它们就会“赚钱走人”，趁
相关文章
 我来说两句 |
对此文章发表了评论 |
评论列表 （最新 评论仅限网友观点！）
推荐文章
热门文章
