机出售所持有的股份，卖一个好价钱逃亡。第三，亏损性撤出。有的跨国公司在中国的投资企业由于经营不善产生严重亏损，在扭亏无望的时候，为了减少更大的损失而撤出。比如惠而浦和雪花的合作。1997年惠而浦从与雪花合资的项目中撤出就是这样的典型案例。撤出的代价是惨重的，3300万美元投资最终仅仅收回200万美金。但不退出将极有可能是更大的泥潭。
出售是一种退出机制。目前部分跨国家电公司在中国的合资、合作或者独资的项目有的多达40、50个之多，部分项目出现了亏损，部分项目的前景与赢利预期与刚进入中国市场时的预期相差甚远，部分项目已经成为“鸡肋”，这样的项目对于跨国公司来说，选择出售是一种比较妥当的自我保全的方式。maytag最近宣布正式出售其唯一在中国的合资公司的股份，就是这种退出。对于处于调整期的大部分跨国公司，全部或部分出售一些“无利润区域”的项目与工厂将是它们新一轮中国战略的着眼点。
采 购
相对于跨国公司在中国大张旗鼓的扩张、并购，与中国企业角逐中国市场的精彩章节相比，跨国公司在中国的采购板块往往不为人所重视。实际上，跨国家电公司在中国市场扩容生产能力的直接目的一是满足中国市场的需求，二是满足国际市场的需要。而它们的集中表现就是设立采购中心。目前跨国家电公司在中国市场的采购一部分集中在零部件领域，另一部分则是国内家电企业的成品。
跨国家电公司在中国设立采购中心的考虑无外乎两点：一是，自身在中国的生产成本高，二是投资并购等措施的风险程度高。采取设立采购中心的策略则有效的规避了这种风险，同时有效的改善了其成本结构，提高了价格的竞争优势。
惠而浦才进入中国市场的时候，年采购量达到3亿美元。而一直在中国家电市场上“沉默寡言”，鲜有作为的ge实际上把家用电器成品与零部件的采购作为其中国战略的主线，ge家电集团采购的1/3在中国完成，ge在全球每年销售近600万台微波炉中，有相当一部分是从中国采购的。松下、日立、夏普、三菱等日本公司也在中国大批量采购彩电、冰箱、it产品和部分电子、电机等其所需的重要零部件。今年7月，伊莱克斯在上海举行跨国采购洽谈会，公布了其最新的全球采购策略，该公司在华采购金额将达12亿美元，全球独立的采购中心也将设在上海。
可以预见的是未来跨国家电公司在中国的采购将进一步增强：一部分没有设立采购中心的将设立采购中心，另一部分已经设立采购中心的将加速其采购规模和效率。当跨国家电公司在中国的家电业务形成规模后，国内家电企业在国际制造业的分工中所扮演的“生产基地”的角色将会愈加明显，也必将对中国家电业的竞争进程产生进一步的影响。
生产体系全球化
完全本土化、中国化是不少跨国公司在中国取得成功的重要因素。跨国家电公司在中国成立合资公司看重的一点就是可以快速切入中国市场，利用国内企业的成熟的销售网络与销售渠道，减少在投资建立生产机器与生产厂房的周期。然而这样一种战略则陷入了另一个误区。由于工人的操作、技术的开发、生产的设备、零部件的采购等诸多因素，导致了这些跨国家电公司在中国市场的生产体系并没有纳入其全球统一的生产体系之中，其在中国国内生产的产品质量、性能、外观等方面跟其在国际市场上的产品存在着较大的差异性，甚至有部分跨国公司为了抢占市场份额，在零部件采购、原材料的采购上质量并不符合其全球统一的质量与生产标准。
西门子家电在中国市场之所以成功，其最重要的一点就是把在中国的生产体系纳入其全球的生产体系之中。2000年西门子家电把原来在中国的合资公司改名为“博西华制冷有限公司”，并且以每吨几百元的价格将老设备卖掉，更新生产线，开始将其在中国的生产体系纳入到其全球体系之中，这其中包括：质量、原材料采购、生产设备、工业设计等纳入全球生产体系。最近，伊莱克斯也宣布要把其在中国的生产纳入到伊莱克斯的全球生产体系之中，这既是对前期的纠错，也反映了跨国家电公司对中国市场的重视程度提高到了极高的地位，在国际化中把中国市场做土，在做土中回归国际化。
只有把中国市场纳入到全球的生产体系之中，才能从根本上解决产品质量的高标准，才能为消费者提供更好产品，也才能真正回归到竞争的最根本。
投资性公司
先期进入中国的跨国公司，一受制于政策等外部环境的制约，二受制于对复杂的中国市场的熟悉程度，大多选择了相机而动、点式出击的策略。更多地选择了与国内企业进行合作的策略。这种合作往往是一个项目或一个产品与一个企业进行合资。90年代中后期，这些跨国
出售是一种退出机制。目前部分跨国家电公司在中国的合资、合作或者独资的项目有的多达40、50个之多，部分项目出现了亏损，部分项目的前景与赢利预期与刚进入中国市场时的预期相差甚远，部分项目已经成为“鸡肋”，这样的项目对于跨国公司来说，选择出售是一种比较妥当的自我保全的方式。maytag最近宣布正式出售其唯一在中国的合资公司的股份，就是这种退出。对于处于调整期的大部分跨国公司，全部或部分出售一些“无利润区域”的项目与工厂将是它们新一轮中国战略的着眼点。
采 购
相对于跨国公司在中国大张旗鼓的扩张、并购，与中国企业角逐中国市场的精彩章节相比，跨国公司在中国的采购板块往往不为人所重视。实际上，跨国家电公司在中国市场扩容生产能力的直接目的一是满足中国市场的需求，二是满足国际市场的需要。而它们的集中表现就是设立采购中心。目前跨国家电公司在中国市场的采购一部分集中在零部件领域，另一部分则是国内家电企业的成品。
跨国家电公司在中国设立采购中心的考虑无外乎两点：一是，自身在中国的生产成本高，二是投资并购等措施的风险程度高。采取设立采购中心的策略则有效的规避了这种风险，同时有效的改善了其成本结构，提高了价格的竞争优势。
惠而浦才进入中国市场的时候，年采购量达到3亿美元。而一直在中国家电市场上“沉默寡言”，鲜有作为的ge实际上把家用电器成品与零部件的采购作为其中国战略的主线，ge家电集团采购的1/3在中国完成，ge在全球每年销售近600万台微波炉中，有相当一部分是从中国采购的。松下、日立、夏普、三菱等日本公司也在中国大批量采购彩电、冰箱、it产品和部分电子、电机等其所需的重要零部件。今年7月，伊莱克斯在上海举行跨国采购洽谈会，公布了其最新的全球采购策略，该公司在华采购金额将达12亿美元，全球独立的采购中心也将设在上海。
可以预见的是未来跨国家电公司在中国的采购将进一步增强：一部分没有设立采购中心的将设立采购中心，另一部分已经设立采购中心的将加速其采购规模和效率。当跨国家电公司在中国的家电业务形成规模后，国内家电企业在国际制造业的分工中所扮演的“生产基地”的角色将会愈加明显，也必将对中国家电业的竞争进程产生进一步的影响。
生产体系全球化
完全本土化、中国化是不少跨国公司在中国取得成功的重要因素。跨国家电公司在中国成立合资公司看重的一点就是可以快速切入中国市场，利用国内企业的成熟的销售网络与销售渠道，减少在投资建立生产机器与生产厂房的周期。然而这样一种战略则陷入了另一个误区。由于工人的操作、技术的开发、生产的设备、零部件的采购等诸多因素，导致了这些跨国家电公司在中国市场的生产体系并没有纳入其全球统一的生产体系之中，其在中国国内生产的产品质量、性能、外观等方面跟其在国际市场上的产品存在着较大的差异性，甚至有部分跨国公司为了抢占市场份额，在零部件采购、原材料的采购上质量并不符合其全球统一的质量与生产标准。
西门子家电在中国市场之所以成功，其最重要的一点就是把在中国的生产体系纳入其全球的生产体系之中。2000年西门子家电把原来在中国的合资公司改名为“博西华制冷有限公司”，并且以每吨几百元的价格将老设备卖掉，更新生产线，开始将其在中国的生产体系纳入到其全球体系之中，这其中包括：质量、原材料采购、生产设备、工业设计等纳入全球生产体系。最近，伊莱克斯也宣布要把其在中国的生产纳入到伊莱克斯的全球生产体系之中，这既是对前期的纠错，也反映了跨国家电公司对中国市场的重视程度提高到了极高的地位，在国际化中把中国市场做土，在做土中回归国际化。
只有把中国市场纳入到全球的生产体系之中，才能从根本上解决产品质量的高标准，才能为消费者提供更好产品，也才能真正回归到竞争的最根本。
投资性公司
先期进入中国的跨国公司，一受制于政策等外部环境的制约，二受制于对复杂的中国市场的熟悉程度，大多选择了相机而动、点式出击的策略。更多地选择了与国内企业进行合作的策略。这种合作往往是一个项目或一个产品与一个企业进行合资。90年代中后期，这些跨国
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