作者: 叶生

　　本文是抽取经盛咨询公司7月份即将由万卷出版公司出版的《思维，决定一切－公司战略、企业文化与人力资源思辨》的部分内容，它是经盛管理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之十七。
　　最近中国企业界出现了许多观点回归，从过去对跨国企业的顶礼膜拜中领悟出了什么，于是出现了对戴尔的质疑，甚至对国内it旗帜联想的诸多批评。其实，戴尔还是中国绝大多数企业的学习对象，而联想也肯定是中国it企业的领袖。为什么我们对企业的评论不能客观一些，一会大讲中国企业和跨国企业的差距，好像中国企业除了向跨国企业学习之外别无出路；一会又对中国领袖企业大加批评，认为他们应该走下神坛。本人一向反对片面思考问题，提倡分析事物应该辩证。哲理性思维是中国企业分析事物必须具备的思维方式，不然在这百家争鸣的知识恐慌时代，企业很容易迷失战略方向。本文是拙作《思维决定一切》中的案例，通过对华为的评论，期望还原企业的本性，不要将华为神化，也不能逃避它确实存在的问题。在批判中修正，在否定中超越，这是本文最终期望达到的效果。

　　在中国，高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和tcl，但真正称得上高瞻远瞩的，我们认为是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领，该说，它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的，但从现在各种资源分析，这几位老师只不过是代笔而已，这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手，我们并不是说学院派老师的思维方式不行，而是对企业管理如此高瞻远瞩、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师所能够想象出来的，因为这不仅仅需要理论与实践，更需要企业家的天生商业敏感与悟性。正如我们所说的，伟大的企业家思维并不是后天可以习来的，而是需要一定的天赋。最多我们只能说，那几位老师让华为基本法可以通过理论的推敲，经得起大雅之堂罢了。

　　但就是在这样的华为企业文化中，我们看到的不仅仅是它伟大思想的闪光点，同时我们也感受到其中存在的不合理性及危机。

　　华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。it行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这难道还不足以让人骄傲吗？

　　但这样的企业文化优点与缺点一样的明显。优点是它激发了人潜在的主观能动性，高工资是华为之所以吸引众多优势人才的主要原因之一，一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，这还不包括其它的福利。当然，相信这并不仅仅是公司发展的需要，可能和企业家个人的追求有莫大的关系。但它的高压力也是众所周知，所以尽管高工资吸引了无数人投奔华为，但高工作压力也使不愿意为了工作而生活的部分华为人离开华为。从这点说，任正非深知人是先物质而后精神的，因此他抓住了人的最本质需要，但他却无法回避一个现实，就是人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了华为的事业放弃自己的生活，但他却无法也不能让其它华为人也可以说：工作就是生活，生活是为了工作而存在。

　　其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老

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