此产生的土地出让金超过50亿。而这笔投标资金在最初两月内需要首付30%左右，也就是说顺驰需要在短短的数月时间内，从腰包里掏出15亿出来。而另外约35亿左右的投标资金，也需要在两年上下的期限内兑现。除此之外，随着项目的启动，建安成本、营销推广费用等等也将相继产生，面对银行收紧房贷的“121文件”，国家发放预售房许可证对工程进度门槛的提高等等问题，尚未上市的顺驰在预售房受制销售回款受限的情况下，资金链会顺畅吗？

　　几乎所有的人都在议论这个问题。就我看来，顺驰在2004年及其未来一年中所面临的资金压力，应该是可以克服的。首先是顺驰多年以来积累下来的“海量”资金，单就其过去两年销售回款55亿元来看，其间所沉淀利润就可能在10亿元左右；其次，银行贷款，不过，由于在各区域市场银企关系的不一样，这可能存在些地方差异；其三，除了正在紧锣密鼓地筹备在香港联交所上市之外，从精瑞基金、天津信托等处获得资金；其四，通过与新鸿基、联想、首创及其各地方相关企业（包括承建商）不同层次的合作与关系获得资金；其五，通过项目发售所产生的巨额现金流来解决资金压力。

　　同时，我们还应该看到的是，顺驰在各地的项目，肯定是滚动投资、累进开发的，而分期开发的项目也是能比较快的获得发售许可、上市贡献现金流的。其实，如果单就顺驰各项目在未来两年左右所面临的35亿元土地出让金支付压力来讲，顺驰只要在未来的两年内完成350万㎡的销售面积，175亿元的销售回款（按均价5000元/㎡，20%利润计），就足可应付（但实际上，顺驰2005年的销售回款目标，无论如何都不会是比2004年100亿元还低的75亿元的，而应该是200亿上下）。而期间所发生的建安、经管等成本完全可以通过其它融资渠道解决。

　　当然，这里有个问题我们必须注意，那就是这些认定，都是建立在顺驰各项目达到了一定的成功率的基础上的。也就是说，这实际上是在可能对某具体房市的认知存在局限、异地作战、缺乏可复制的成功模式、国家对别墅项目的限制等等因素下，对其操盘能力及项目当期销售率、利润率，提出了严峻的挑战。而这，就笔者认为，才更为紧要的关系着顺驰在今后两年中是顺利腾空还是爆炸的未来。

　　二、企业管控跟不上超速成长？

　　孙宏斌曾屡次强调顺驰是一个重视战略思考、战略执行的企业，并曾言及在“在制定战略时，一定要做到理解自己、理解城市、理解行业。顺驰的全国化战略要解决好决策体系，脑袋一定要跟着身子走，一定要做好本地化，因为只有当地的员工最了解他们自己，最了解他们所在的城市，所以项目的决策权一定在当地公司” 。从这些字里行间，我们可以看到决策本地化、人员本地化和在当地认知并判断当地市场的理念。

　　但中国企业的成长事实是，好的人才或许不难找，如何让人才融进企业的经营管理文化中人尽其才，却是个老大的难题；决策或许正确，执行难却是道难以跨过去的槛；本地化决策没有错，但“中央”和“地方”之争，及其顺驰北京等各地分公司缺乏造血能力下“僧多粥少”的矛盾却也再所难免……也就是说，中国企业管控“软件”的成长永远都难以跟上硬规模的扩张。这在顺驰般超常规成长的企业中，更是如此。

　　顺驰何去何从？

　　面对前述诸多问题，新顺驰如何才能破茧而出，顺利腾空而裂变呢？可以预见的是：

　　一、顺驰将会因为某些项目的高地价高成本，谋求差异化市场定位和相对高素质的产品进行市场突破，在面临销售压力和资金短缺时，将可能拿出一部分“薄利”销售，深度切入当地市场，这可能是某些项目的分期工程，也可能是某个项目的整体。

　　二、如前节的相关原因，顺驰面临某些项目的销售滞缓，各地分公司缺乏造血能力向总部争“粥”，总部和分公司责任摊推、权利争夺的现象，将可能在各项目的运做过程中逐渐显现，而这势必使“本地化”管理可能受到一定的遏制，还可能出现管理层人事上的较大变动。

　　三、对顺驰来讲，一个项目出现危机，将可能出现连锁反应的多米诺骨牌效应，而使自己最终受制于媒体、舆论、消费者、合作伙伴、银行、政府等力量，基于此，顺驰将可能强化自己的风险预防机制及企业保密意识。　

　　四、为削减成本提高效率，顺驰的产业化规模探索、品牌打造和物流供应链系统将会得到一定的强化。

　　五、融资渠道的拓展步伐将会加快。

　　六、战略合作伙伴将会更多的引入。　

　　在去年的8月，孙宏斌放出“2004年实现销售回款100亿”的卫星时，万科王石曾现场提醒“小孙

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