本报记者 徐淑琴 北京报道 2004-5-2 15:05:39

尽管并购重组正在成为许多国内企业追求快速成时优先考虑的选择（另两种方式是自身内部扩张和联盟），但有调查数据显示，50％以上的并购与整合重组都是不成功的。专家认为，并购的成功取决于正确的并购策略，并购后整合重组的成功则取决于收购方和被收购方彼此良好的融合，而不成功的原因则无外乎是出于各种原因没有达到以上的两大基本条件。
我们可以通过亚信公司的三次并购重组来求证这一专家观点。以互联网系统集成起家的亚信公司在过去十年中经历了三次并购重组，实现了当前以电信业务为发展主线的战略转型。亚信的第一次收购是在1998年11月，以500万美元现金、500万美元换股加上一部分股票期权收购杭德康公司，希望进入到无线计费领域，实现由互联网系统集成商向软件商的转型，结果由于缺乏清晰思路和操作经验。收购未达到预期目标；2002年1月，亚信以总金额4730万美元、62％现金和38％股票的方式，全资收购广州邦讯科技有限公司，一举成为无线通讯运营支撑系统ｂｏｓｓ领域的领先提供商，成功实现了由单一数据业务向全电信解决方案提供商的转型；2003年10月，亚信以645万美元的现金和价值255万美元的股票，总共900万美元的代价，收购了注册地在香港的太平洋软件（中国）公司核心ｈｒｍ（人力资源管理系）和ｂｉ（商业智能）业务资产。凭借此次收购，亚信力图进入快速增长的ｈｒｍ和ｂｉ领域，实现其走出电信跨行业发展、成为企业信息方案提供商的战略转型目标。
在历经第一次的挫折教训、第二次的磨练成熟之后，进行中的亚信第三次并购在其主事者、亚信副总裁李建波看来进展“非常非常顺利”。亚信的并购整合可以说是一个渐悟的过程——亚信渐渐领悟到并购整合的成功取决于清晰坚定的并购意图与深入精细的整合操作。
德康与邦讯的得失
1994年，亚信的定位是做ｉｎｔｅｒｎｅｔ，到1998年，亚信已在互联网系统集成领域占有60％以上的市场份额，此时亚信面临的挑战是系统集成对硬件厂商的依赖性太强，而硬件的利润率正面临大幅下降的潜在威胁。为此，亚信开始考虑转型。不过，当时的ｃｅｏ丁健在对已成为主流收入但前景迷茫的系统集成的投入方面不够决断，亚信内部也一直在讨论到底应该坚持做互联网，还是做软件。在战略目标还没完全想清楚时，亚信就并购了德康，结果是，亚信的资源很难向德康投入，德康的计费软件业务也很难纳入亚信的整体版图运作，当然也就很难快速增长。这种战略上持续的摇摆状态后来一直被丁健引为在位ｃｅｏ期间的憾事之一。
同时，由于缺乏经验，两间公司在整合方面也相当粗糙。当时亚信处在探索专业化管理的初期，一方面，亚信对并购后的德康提出了较高标准的专业化管理要求，让德康的管理层和员工很难快速适应；另一方面，亚信自己储备的专业化管理人才还很少，派到德康去的人在管理方面也并不熟练，这样双方沟通起来就很不顺畅。另外，亚信无人精通无线计费领域，既不熟悉德康的产品技术也不熟悉它的客户，而德康的许多关键技术人员由于对业务和自身前途缺乏信心纷纷流失。
在德康并购案中吸取了教训的亚信，在2002年1月收购邦讯时表现得更加沉稳。据李建波回忆，亚信当年的核心战略思想，是希望能够成为在中国电信业和ｂｏｓｓ运营支撑系统方面的领先者，但以亚信当时的市场份额，要做到这一步，需要的时间会很长，而且市场不一定给亚信这样的机会，所以亚信选择再次并购。
鉴于上次的教训，亚信这次在战略方面的选择非常清晰，对并购对象的选择也相当谨慎，在考察阶段就对几个候选者进行了仔细深入的了解，选择了双方文化具有融合性的邦讯公司，并迅速派遣了优秀的管理人员过去，合并先从行政、人事、财务等业务支持部门开始，随后扩展到客户、市场、销售、研发等核心业务部门。组织结构很平稳地实现了过渡，并赢取了上海移动和浙江移动等9省ｂｏｓｓ系统项目，接近市场40％的份额，位居第一。值得一提的是，亚信此次的并购团队在专业化程度上大大提升，负责人包凡此前长期从事投行业务，可说是并购领域的专家，同时也长于与人沟通，结果邦讯的核心人员都留了下来。
太平洋软件：顺利的开始
2003年，亚信确立了新的战略目标，即从全电信的角色转成一个全面的企业信息系统解决方案的角色。当年10月，亚信收购太平洋软件

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