核心ｈｒｍ＆ｂｉ业务，组成了企业信息方案事业部，公司变革迈出了很坚实的一步。“当初选择并购太平洋核心业务，是因为亚信看到太平洋的ｈｒｍ软件产品设计框架比较先进，包容了很多人力资源管理理” ，良好的开端和过去半年的顺利整合让当时负责并购整合和业务的企业信息方案事业部总经理李建波对此次并购充满了信心。
李建波认为，整合过程中最重要的事是人员安排，要让新进来的人尽早地融入新的组织当中。像亚信这样的高科技公司的财富就在于人，每一个解决方案的组织、设计、包装、实施都要依靠专业人士来完成，这和其他公司买一个工厂或者是买一个专利产品有非常大的差异。为了尽快完成过渡，并购后的亚信从管理流程对新员工的薪资、福利进行了统一，明确了新的组织架构和关键岗位的人选，并为各个层次的组织和员工设定了清晰的目标。到目前为止，从太平洋软件整合过来的60多名员工，在前四个月离职的人员只有5名，都不是核心人员，业务骨干没有一个流失。
“整合应快速推进还是缓慢过渡，这没有什么一定之规，要视情况而定。有一些事情，我认为要快”，李建波说，“第一，沟通要快，沟通的实时性其实是很重要的；第二，既然是整合，就是组织整合，新的组织的设计也不宜太慢，不清晰的状态会加剧团队不稳定的感觉；第三，在员工的薪酬福利政策的整方面也应该快，因为这也是大家最关心的。”
在李建波看来，组织的平稳过渡是整合过程中最困难的事。“如何让整个团队在最短时间内认同新的业绩目标，如何完善、充实新的团队，使其具备达成业务目标的能力，这些都是非常大的挑战。”
从2003年10月23日亚信对外宣布并购，到12月4日太平洋软件ｈｒｍ＆ｂｉ团队正式进入亚信，半年过去了，亚信的这次并购整合进展相当顺利，不但没有出现由于暂时的混乱带来的销售业绩下滑的现象，反而在ｈｒｍ＆ｂｉ两条产品线上都有不小收获，连续签约国航、中国钢铁协会、鞍山钢铁集团、盐田油田等项目。大部分的客户都表示，太平洋ｈｒｍ＆ｂｉ能够有机会带着原来的解决方案接入到亚信实力更雄厚的平台上，是一件好事。
尽管对邦讯和太平洋软件ｈｒｍ＆ｂｉ业务的并购整合到目前为止进展很顺利，但李建波认为应该看得更远：“一个企业的并购，尤其是战略性的并购，它的影响是很长远的，不是在并购一年、六个月之后就能评价它的。亚信的后两次并购，都是战略调整的一个手段。它们在亚信战略转移的过程当中是不是真的有效，可能还要再过一段时间才能判断。”

( 本报记者 徐淑琴 北京报道 04-04-19 156 )

原作者：徐淑琴
来 源：经济观察报
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