作者: 韩亮

　　<新闻背景>　
　　2004年1月17日， 新希望集团决定将四川华西乳业有限责任公司、四川新阳平乳业有限公司、四川新华西乳品饮料有限公司合并，共同组建四川新希望乳业有限公司。此举意味着刘永好一统川内三大乳品公司，成为西南地区最大的乳业巨头。面对伊利、蒙牛、三元、光明等乳业巨头在全国市场的扩展，新希望也正式启动其全国乳业整合的第一步。


整合是一种必然
　　新希望集团是一个涉及饲料、化工、金融、地产等行业的全国知名公司。因为看好乳品行业的市场前景和利润空间，新希望集团于2001年正式进军乳品行业。新希望计划用三至五年的时间，通过与知名地方乳品企业进行战略合，以期能拉动30亿以上的总资产，实现40-50亿元的销售收入，从而形成新希望的另一个支柱产业。2002年，新希望乳业先后收购了青岛琴牌、长春苗苗、重庆天友等全国12家业绩较好的地方知名企业，完成了建立“乳品诸侯联盟”战略的第一步。2003年，新希望乳业着手奶源基地建设，对收购企业进行了内部调整，并取得了不俗业绩。新希望乳业实现产品销售率100%，总销量跃居全国第六位，成为中国南方第二大乳品企业。

　　2004年是新希望的全国乳业整合年。新希望如何迎战越来越强大的乳业巨头？收购企业能否与新希望默契配合？收购企业如何整编成联合舰队？新希望的扩张不同与光明、伊利等乳品巨头的品牌扩张，她是以资本为核心的扩张。新希望这个乳品门外汉，如何利用资本撬动全国乳品各路诸侯形成有机战队？这是业内人士关注的焦点。

　　新希望之所以进行全国乳品整合，首先是因为被行业竞争环境所迫。国乳品行业目前有1700多家企业，已经出现全国知名企业、地方知名企业和不知名小企业三大竞争阵营。液奶是行业竞争的焦点，规模化和集中化的趋势越来越明显，已经出现寡头竞争的苗头。2003年，处于第一阵营的伊利、蒙牛、光明三大乳业巨头的市场份额总数已经超过40%。2004年，乳业巨头们还会发起更为猛烈的进攻。蒙牛和伊利分获中央电视台标王和亚军，这已经向其它乳品企业吹响了洗牌大战的号角。很明显，所处第一阵营的乳业巨头，下一步吞并扩张的触角将伸向经营状态良好的第二阵营企业。新希望吞并的12家企业正处于竞争第二阵营，处于全国名牌企业和地方小牌企业双重夹击之中。如果不整合起来与第一阵营的巨头抗争，难逃被击跨或者被吞并的厄运。新希望乳业必须赶在乳业巨头实现寡头经营梦想之前，完成由第二阵营向第一阵营的过度。新希望同样也面临来自第二阵营的威胁。济南佳宝、沈阳辉山、南京卫岗等地头蛇并不满足现状，不仅开始走出老窝，把战火燃烧到周边的新希望地盘，还不断发出向第一阵营冲锋的号角。

　　全国整合也是实现新希望“乳业诸侯联盟”战略的需要。对于有雄厚资金背景的新希望来说，收购企业是一件非常容易的事情。扩张的关键在于整合收购企业形成联合舰队，充分发挥集团军优势，在与竞争对手的搏弈中取得先筹。全国整合关系着新希望“乳品诸侯联盟”战略的成败；全国整合成败关系到新希望乳业下一步战略发展。一旦全国整合成功，新希望势必加快扩张步伐，继续挺进华南和西北，以此完成中国乳业版图布局。


整合的途径及模式
　　新希望进军乳品行业与当年香港华润集团进军大陆啤酒行业有着惊人的相似。新希望与华润都是擅长资本运营，而对所投资的行业几乎一窍不通。华润用了不到十年的时间，已经成为中国第三大啤酒集团。华润啤酒的成功整合模式值得新希望乳业借鉴。如何整合陌生行业，华润董事长宁高宁给出答案：资本驱动外脑专业机构去攻城拔寨。华润啤酒合作的管理企业是全球第四大啤酒企业——sab（南非啤酒集团）。宁高宁这样解释他的角色：“人们很容易发现，资本在决定进入竞争性强烈的行业进行整合时，必先和某具备强大专业资源和管理能力的公司以股权纽带紧密结合，以资本为驱动力，以该专业公司为攻城掠地的核心或龙头。”新希望要想克服自身专业知识欠缺的弊病，必须借助专业外脑。从某种意义上讲，新希望乳业能否找到合适的专业外脑机构将决定全国整合的成败，也决定新希望乳业的成败。

　　接下来，新希望乳业面临“撒网式整合”和“织网式整合”两种战略模式的选择。所谓“撒网式整合”，就是在全国范围内大手笔集中投放广告，进行全国市场统一大品牌运作，带动收购的地方企业实现跨越式发展。“撒网式整合

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