个孤独的前行者。
2004年1月6日，爱德华.詹德接任高尔文，继任摩托罗拉全球公司新总裁，同样是被称为圈外人的爱德华也被寄予了太多振兴摩托罗拉的希冀，虽然爱德华表示，他将在大约六个月之后公布摩托罗拉详细的发展战略——因需要有足够的时间来了解摩托罗拉的情况，但爱德华同时也表示，他将会考虑在业务、管理和文化三个方面着手。
从这个角度来讲，摩托罗拉中国公司是先行了一步，在2004年12月底，时大鲲上任不久便公布了摩托罗拉2004年的规划，在这个规划中，时大鲲提出，一方面要彻底完成整合，同时将进行多项新的投资和进军新的市场，以进一步确立摩托罗拉在中国这一重要市场的领先地位。
据时大鲲介绍，摩托罗拉在中国的业务将主要集中在五个方面：手机、无线网络、对讲、集成电子系统和宽带通信五个方面，半导体芯片业务将被彻底剥离。和原来的老三样(手机、无线、半导体)相比，新兴业务已经占据了半壁江山，对此，时大鲲称，这种调整的思路是基于两点：客户和市场——而这，正是摩托罗拉“整合”的灵魂。
以汽车电子为例，这两年来随着中国本土的汽车消费市场的快速发展，加上一些全球客户如宝马、戴姆勒-克莱斯勒等扩大在中国的投资和生产，摩托罗拉的汽车电子业一直保持着两位数的增长，和增幅正在衰退的“老三样”形成鲜明的对比，对这个被誉为2005年有望达到3000亿元规模的市场，摩托罗拉没有理由不想分最重要的一杯羹。
“今年的保守预计是可以占到国内市场22%左右的份额。”时大鲲对记者说，“这几项新业务在未来的几年都是大有可为的。”
与业务整合同步进行调整的是内部管理体系上，这方面，时大鲲25年在跨国公司和咨询公司的经验烙印体现得特别明显。时大鲲认为，客户的需求是随时在变化的，一个客户的需求也不仅仅是一个业务部门能够满足的，而可能是多个业务部门，如果客户要和多个部门分别打交道，那客户服务效果不可能算是最优化的，“只有公司围绕客户转，不能让客户围着公司转”，这样，公司优化客服效果的最好选择是，在公司内部组成一个跨部门的平台，让这个平台成为客户惟一的对接口，为客户提供全面解决方案total solution——这其实是郭士纳首创的做法，已经有很多公司采用；但另一方面，如果跨部门平台成立了，那就意味着增设了一层组织，这样运营成本还是会上升，“最好的办法就是组成流动式的跨部门小组(team)，根据不同的客户，不同阶段的市场需要，随时进行调整”。时认为，这有点类似于韦尔奇的workout(群策群力)。
但即使经验丰富，时大鲲还是采取了循序渐进式：“我认为比较可行的是，先通过一些项目，一些小组，进行尝试，取得效果了，再进一步扩大范围，然后我们再讨论，看是否需要在硬的组织结构方面进行变革，这样，上上下下，里里外外都比较能够接受，也不会引起任何的大的问题。”
他告诉记者说，“我最终是要在摩托罗拉实现无边界管理(boundarylessness)”——这是杰克.韦尔奇最为成功的一招，时大鲲在不断变革的ge工作了14年，从通用电气塑料部的首席信息官(cio)，到通用电气亚太区业务发展总监，后来又在东京担任通用电气日本公司总经理，并曾任通用电气亚太区副总裁，对于ge的文化和管理，时是颇有心得的。
文化再造
当然，问题最终又会回到企业文化上来，这几乎是所有的管理者的共同体会。时大鲲很清楚，要建立摩托罗拉在中国的持久竞争力，就必须建立富有持久性的企业文化。
在中国，摩托罗拉有超过1.2万人——这在跨国公司中，已经是很大规模的了，但或许正因为如此，摩托罗拉的“大公司病”似乎比较严重。一位摩托罗拉的前员工曾告诉记者，许多员工和摩托罗拉的合作伙伴都经常戏称摩托罗拉为“拖拖拉拉”，公司效率低下，冗员出现以及评价体系的不合理，已成为员工抱怨最多的问题。
这个看似管理上的问题恰恰是企业文化的体现。
“必须让员工清楚地知道自己该做些什么，公司激励怎样的行为，追求怎样的价值观。”时大鲲认为，这些是构建企业文化的基本前提。
作为营建企业文化的一个重要指标，人均生产率(productivity)的概念开始从摩托罗拉总部引入到中国
2004年1月6日，爱德华.詹德接任高尔文，继任摩托罗拉全球公司新总裁，同样是被称为圈外人的爱德华也被寄予了太多振兴摩托罗拉的希冀，虽然爱德华表示，他将在大约六个月之后公布摩托罗拉详细的发展战略——因需要有足够的时间来了解摩托罗拉的情况，但爱德华同时也表示，他将会考虑在业务、管理和文化三个方面着手。
从这个角度来讲，摩托罗拉中国公司是先行了一步，在2004年12月底，时大鲲上任不久便公布了摩托罗拉2004年的规划，在这个规划中，时大鲲提出，一方面要彻底完成整合，同时将进行多项新的投资和进军新的市场，以进一步确立摩托罗拉在中国这一重要市场的领先地位。
据时大鲲介绍，摩托罗拉在中国的业务将主要集中在五个方面：手机、无线网络、对讲、集成电子系统和宽带通信五个方面，半导体芯片业务将被彻底剥离。和原来的老三样(手机、无线、半导体)相比，新兴业务已经占据了半壁江山，对此，时大鲲称，这种调整的思路是基于两点：客户和市场——而这，正是摩托罗拉“整合”的灵魂。
以汽车电子为例，这两年来随着中国本土的汽车消费市场的快速发展，加上一些全球客户如宝马、戴姆勒-克莱斯勒等扩大在中国的投资和生产，摩托罗拉的汽车电子业一直保持着两位数的增长，和增幅正在衰退的“老三样”形成鲜明的对比，对这个被誉为2005年有望达到3000亿元规模的市场，摩托罗拉没有理由不想分最重要的一杯羹。
“今年的保守预计是可以占到国内市场22%左右的份额。”时大鲲对记者说，“这几项新业务在未来的几年都是大有可为的。”
与业务整合同步进行调整的是内部管理体系上，这方面，时大鲲25年在跨国公司和咨询公司的经验烙印体现得特别明显。时大鲲认为，客户的需求是随时在变化的，一个客户的需求也不仅仅是一个业务部门能够满足的，而可能是多个业务部门，如果客户要和多个部门分别打交道，那客户服务效果不可能算是最优化的，“只有公司围绕客户转，不能让客户围着公司转”，这样，公司优化客服效果的最好选择是，在公司内部组成一个跨部门的平台，让这个平台成为客户惟一的对接口，为客户提供全面解决方案total solution——这其实是郭士纳首创的做法，已经有很多公司采用；但另一方面，如果跨部门平台成立了，那就意味着增设了一层组织，这样运营成本还是会上升，“最好的办法就是组成流动式的跨部门小组(team)，根据不同的客户，不同阶段的市场需要，随时进行调整”。时认为，这有点类似于韦尔奇的workout(群策群力)。
但即使经验丰富，时大鲲还是采取了循序渐进式：“我认为比较可行的是，先通过一些项目，一些小组，进行尝试，取得效果了，再进一步扩大范围，然后我们再讨论，看是否需要在硬的组织结构方面进行变革，这样，上上下下，里里外外都比较能够接受，也不会引起任何的大的问题。”
他告诉记者说，“我最终是要在摩托罗拉实现无边界管理(boundarylessness)”——这是杰克.韦尔奇最为成功的一招，时大鲲在不断变革的ge工作了14年，从通用电气塑料部的首席信息官(cio)，到通用电气亚太区业务发展总监，后来又在东京担任通用电气日本公司总经理，并曾任通用电气亚太区副总裁，对于ge的文化和管理，时是颇有心得的。
文化再造
当然，问题最终又会回到企业文化上来，这几乎是所有的管理者的共同体会。时大鲲很清楚，要建立摩托罗拉在中国的持久竞争力，就必须建立富有持久性的企业文化。
在中国，摩托罗拉有超过1.2万人——这在跨国公司中，已经是很大规模的了，但或许正因为如此，摩托罗拉的“大公司病”似乎比较严重。一位摩托罗拉的前员工曾告诉记者，许多员工和摩托罗拉的合作伙伴都经常戏称摩托罗拉为“拖拖拉拉”，公司效率低下，冗员出现以及评价体系的不合理，已成为员工抱怨最多的问题。
这个看似管理上的问题恰恰是企业文化的体现。
“必须让员工清楚地知道自己该做些什么，公司激励怎样的行为，追求怎样的价值观。”时大鲲认为，这些是构建企业文化的基本前提。
作为营建企业文化的一个重要指标，人均生产率(productivity)的概念开始从摩托罗拉总部引入到中国
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