的资产注入到合资企业菲利浦桑达消费通信(深圳)有限公司当中并且因此转变成了控股股东，又在整整一年之后才推出自己的“桑达”品牌，而在此时的波导和tcl已经实现2002年过500万台以上的手机销量，早就具备此“能力”的桑达的确是有些晚了。其实来的晚一点到也不怕，只要先飞也能迎头赶上，但是自从桑达品牌去年10月推出以来，我们至今仍未见到该品牌在全国性主流媒体上的宣传，这对于消费类电子产品来讲无疑是一处“致命伤”，无论是国际品牌摩托罗拉、诺基亚，还是国内手机大腕波导和tcl无一不是依靠广告炸弹在市场里的重磅投入“炸”出来的销量，就连比自己早半年的同门师兄多普达在闯市场的初期也为自己预算了8000万的广告费，并靠捆绑电影宣传的“奇兵”赢得了很高的知名度，桑达品牌在众多手机品牌“肆无忌惮”大作宣传时，却显得很内向、很低调、很沉默，桑达品牌会在沉默中爆发吗？ 即就是桑达能不被市场上的四十多个手机品牌所淹没，能够茁壮成长起来，也首先会成为厦新的竞争对手，这种有明确的品牌差异化定位的产品“同门相残”的事情也迟早会发生。

　　在cec集团内部有一个“国产手机国家队”的提法，集团的高层领导张富春向媒体解释说，我们是在率领国家队在生产手机与国际企业竞争。但这个国家队却一直没有一个统一的“品牌旗号”，由于集团公司下属的企业大都是二级法人，而且各子公司之间各自为政，各自为战，各品牌相互缺乏协调和规划，不能以一个统一的面孔出现在消费者面前，各品牌之间的内耗不可避免，当然这种不同一与整个集团的二级法人的架构有着很大关系，各子公司之间有着各自的发展战略和各自小集团利益，统一就意味着有些企业要“放弃”自己苦心经营的成果，使之付流东水，更不用说取消二级法人，把经营权力集中到集团可能遇到更大阻力，如果说厦新手机是对厦新vcd的延伸，多普达的产生是与合资方的妥协的话，中电通信是真正的秉承了cec集团的名称上的血脉，但是中电通信的中途改嫁使“香火”中断，中电奥盛(cecm)的出现虽然延续了cec品牌的生命，但是由于cect的绝对控股cec集团在其中的影响力并不是决定性的，新品牌桑达的诞生也并没有延续cec的品牌生命，而是另起炉灶重开张，俨然与cec在名称上划清了界限，毕竟桑达集团即使能继续使用cec作为手机品牌，cec与cect的过于类似和遗留问题，也会在宣传上让消费者无法清晰识别而造成困境。企业的多品牌策略并非没有生路，宝洁公司在全球成功经营着300多个不同的品牌，即使是同一类的洗发水在国内就有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等，这样的经营模式对企业的经营能力和资金有着极高的要求，并非是每个企业都可以玩和玩得起的，这完全是一个强者的战略游戏，cec在牌科学规划和使用方面已经暴露出严重的不足，这会给自己的手机业发展务埋下巨大的隐患！


渠道之痒
　　在手机的销售网络方面，cec集团的三个品牌却有四张独立的销售网络，被cec称为cmdn（cec mobile　distribution　networks）体系，并且被寄予了厚望，然而这又是一个庞大而有杂乱的体系，里面参杂着四个企业不同的利益关系和各自已经初具规模且各有差异的网络架构。

　　在这个cmdn体系当中厦新和多普达自建了“分公司或办事处＋代理商”的销售网络，来完成自己产品的销售，其实这是一种权衡利弊之后对市场控制模式的选择，因为象摩托罗拉和诺基亚那样完全把销售交给大的代理商，无异于让别人握住了自己的生命线，而且具有全国规模的大代理商都同时代理很多知名品牌手机的销售，对于刚刚进入市场的新品牌在这种大而专业的手机销售企业中并不能受到足够的重视，但是完全自建网络又意味着复杂的管理体系和高昂的销售费用，采取折衷的方案成了最佳的选择，这样既便于对市场的控制又能利用当地经销商的现成网络迅速切入市场，占领终端。

　　新品牌桑达则是利用桑达商贸（据该企业人士透露现已更名为桑达汇通），该公司是深圳桑达实业股份有限公司全资公司，前身是深圳桑达实业股份有限公司市场部，从1993年开始就一直致力于全球最新移动通讯产品的引进、推广、销售及维修。在全国各省市、自治区拥有一级核心代理商45家，二级经销商400余家，并以此为依托逐步形成了覆盖全国的销售体系和服务网络，是一个典型的主要依靠代理商的模式，主要代理销售的手机品牌有菲利浦、松下、cec（cect）等。

　　还有一张完全独立于手机生产企业之外的大网——中国电子器材总公司，是隶属于cec集团的全国性电子电器贸易公司，也是中国电子工业三大流通企业之一。具有庞大的全国

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