进入中国市场。这就越来越有利于跨国公司运用的“阵地战”战术。一旦中国经济的比较优势和生产元素同样可以被跨国公司所用，以整合国内资源为主的民族企业的本土优势将会逐渐丧失。
举例来说，我们的低成本优势正在被逐步削弱。跨国公司的本土化将逐渐抵消我们的成本优势。另一方面，低成本型的竞争对手正在不断涌现：包括亚洲市场的印度、越南、泰国、孟加拉国等，美洲市场的墨西哥，欧洲市场的一些东欧国家。
这意味着国内市场的竞争加剧给有志跻身于世界一流的中国民族企业留下的时间已经非常有限。对于诸多领域，5－10年内可能是一个合理的估计。
民族企业要实现这个可能是史无前例的历史大跨越，我们就要像亚历山大砍断“戈蒂恩结”那样彻底打破旧有的思维定势，运用创造性思维来重新规划中国企业未来的发展路线图。
问鼎世界级企业———路在何方？
首先，中国企业家需要培养全球视野，从根本上进行思路创新。当前国内企业的整合基本上限于国内产业之间和区域之间的整合，例如：两岸三地的整合、长江三角洲整合、珠江三角洲整合、制药业整合等等。必须认识到，仅仅局限于国内产业的整合是远远不够的，局部整合有着很大的局限性，不能从根本上解决中国企业跨越性发展的问题。其次是心态调整。要有勇气承认：我们不是在所有方面都是最优秀的。只有这样，我们的企业家才可能对自己的发展阶段有一个准确的定位。
最重要的是思维革命。
20多年来的改革开放，我们取得了有目共睹的成绩，建立市场机制，培育竞争观念，引入西方现代工业文明的管理理念。中国不仅打开了国门，把跨国公司“请进来”，进行合资、引进技术，而且一批批的留学生“走出去”，到先进的西方国家“取经”。但必须看到，如果仅仅停留在“请进来”“走出去”，从整体跳不出19世纪60年代“中学为体，西学为用”的传统框架，就无法摆脱“洋务运动”的思维束缚。
第一，采用“夷之技”和“市场换技术”等策略多数并没有达到目的。跨国公司不仅不会这样做，同时他们还会用知识产权作为一个强有力的武器来抑制中国相关民族产业的崛起。近两年来，外国企业起诉中国企业侵犯其知识产权，收取专利费之事屡有发生。
第二，科技日新月异，由于中国企业不掌握核心技术以及相应的开发能力，引进的技术很快就会被淘汰；而且引进的技术大多只解决一时和某一方面的问题。缺乏自生能力的引进不是长久之计。
第三，跨国公司的“术”根植于其“道”，单纯移植他们的“术”，很可能是“移花接木”“邯郸学步”。派国人到发达国家学习先进技术和管理，是提高我们科技和管理水平的一个重要手段，但是仅仅走这条路我们很难学到最高的“技”，更为重要的是被移植的“术”可能因为失去其土壤（“道”）而丧失再生的能力，至少是再生能力和速度都比不上“原产地”。
因此，我们的解决之道就是新“洋务”战略：借力打力，以强制强。
三个围棋一段棋手联手很难抵抗一个九段棋手，立志冲击世界一流的民族企业的上乘之策（可能是惟一出路）是借一个九段高手之力应对另一“九段”棋手。
这个“以强治强”思路的可行性如何呢？低成本优势、高额外汇储备、大量的海外华人的存在、广阔的市场，都是重要的优势。特别是在未来5至10年，中国在若干领域拥有在全球市场中比重较大的巨额定单，例如，信息、航空、汽车、电信等产业。善用这些定单的威力，通过这个大蛋糕的配发，我们可以实现现有行业的重排座次，重塑这些领域的版图。这可能是实现大跨越的惟一“撒手锏”。因此，我们的政府和企业要从战略高度认识到这些定单分配的历史重大意义。
在充分考虑到我们的优势情况下，我们实施的战略应当是：凭借中国巨大的市场对世界级企业的巨大诱惑力和影响力，根据行业的具体情况，有选择地与部分世界九段高手联盟或兼并具有核心技术的企业，采取拿来主义，以市场换“大脑”，以市场换股权，迅速打造自己的镇山之宝，实现跨越式的发展。
在这方面，我们的一些企业已经做了和正在做有益的探索和尝试，例如，tcl通过收购德国施奈德电子，合并法国的汤姆逊，一举成为全球最大的电视生产企业，并获得了一个全球知名品牌的所有权和全球性的分销网络。tcl的“走出去”之所以引起了全球的兴趣，李东生先生更获得《财富》杂志亚洲本年度商人的荣誉，不仅仅是tcl走出了国门，更重要的是它走出了跨越式的第一步。
华立公司在200
举例来说，我们的低成本优势正在被逐步削弱。跨国公司的本土化将逐渐抵消我们的成本优势。另一方面，低成本型的竞争对手正在不断涌现：包括亚洲市场的印度、越南、泰国、孟加拉国等，美洲市场的墨西哥，欧洲市场的一些东欧国家。
这意味着国内市场的竞争加剧给有志跻身于世界一流的中国民族企业留下的时间已经非常有限。对于诸多领域，5－10年内可能是一个合理的估计。
民族企业要实现这个可能是史无前例的历史大跨越，我们就要像亚历山大砍断“戈蒂恩结”那样彻底打破旧有的思维定势，运用创造性思维来重新规划中国企业未来的发展路线图。
问鼎世界级企业———路在何方？
首先，中国企业家需要培养全球视野，从根本上进行思路创新。当前国内企业的整合基本上限于国内产业之间和区域之间的整合，例如：两岸三地的整合、长江三角洲整合、珠江三角洲整合、制药业整合等等。必须认识到，仅仅局限于国内产业的整合是远远不够的，局部整合有着很大的局限性，不能从根本上解决中国企业跨越性发展的问题。其次是心态调整。要有勇气承认：我们不是在所有方面都是最优秀的。只有这样，我们的企业家才可能对自己的发展阶段有一个准确的定位。
最重要的是思维革命。
20多年来的改革开放，我们取得了有目共睹的成绩，建立市场机制，培育竞争观念，引入西方现代工业文明的管理理念。中国不仅打开了国门，把跨国公司“请进来”，进行合资、引进技术，而且一批批的留学生“走出去”，到先进的西方国家“取经”。但必须看到，如果仅仅停留在“请进来”“走出去”，从整体跳不出19世纪60年代“中学为体，西学为用”的传统框架，就无法摆脱“洋务运动”的思维束缚。
第一，采用“夷之技”和“市场换技术”等策略多数并没有达到目的。跨国公司不仅不会这样做，同时他们还会用知识产权作为一个强有力的武器来抑制中国相关民族产业的崛起。近两年来，外国企业起诉中国企业侵犯其知识产权，收取专利费之事屡有发生。
第二，科技日新月异，由于中国企业不掌握核心技术以及相应的开发能力，引进的技术很快就会被淘汰；而且引进的技术大多只解决一时和某一方面的问题。缺乏自生能力的引进不是长久之计。
第三，跨国公司的“术”根植于其“道”，单纯移植他们的“术”，很可能是“移花接木”“邯郸学步”。派国人到发达国家学习先进技术和管理，是提高我们科技和管理水平的一个重要手段，但是仅仅走这条路我们很难学到最高的“技”，更为重要的是被移植的“术”可能因为失去其土壤（“道”）而丧失再生的能力，至少是再生能力和速度都比不上“原产地”。
因此，我们的解决之道就是新“洋务”战略：借力打力，以强制强。
三个围棋一段棋手联手很难抵抗一个九段棋手，立志冲击世界一流的民族企业的上乘之策（可能是惟一出路）是借一个九段高手之力应对另一“九段”棋手。
这个“以强治强”思路的可行性如何呢？低成本优势、高额外汇储备、大量的海外华人的存在、广阔的市场，都是重要的优势。特别是在未来5至10年，中国在若干领域拥有在全球市场中比重较大的巨额定单，例如，信息、航空、汽车、电信等产业。善用这些定单的威力，通过这个大蛋糕的配发，我们可以实现现有行业的重排座次，重塑这些领域的版图。这可能是实现大跨越的惟一“撒手锏”。因此，我们的政府和企业要从战略高度认识到这些定单分配的历史重大意义。
在充分考虑到我们的优势情况下，我们实施的战略应当是：凭借中国巨大的市场对世界级企业的巨大诱惑力和影响力，根据行业的具体情况，有选择地与部分世界九段高手联盟或兼并具有核心技术的企业，采取拿来主义，以市场换“大脑”，以市场换股权，迅速打造自己的镇山之宝，实现跨越式的发展。
在这方面，我们的一些企业已经做了和正在做有益的探索和尝试，例如，tcl通过收购德国施奈德电子，合并法国的汤姆逊，一举成为全球最大的电视生产企业，并获得了一个全球知名品牌的所有权和全球性的分销网络。tcl的“走出去”之所以引起了全球的兴趣，李东生先生更获得《财富》杂志亚洲本年度商人的荣誉，不仅仅是tcl走出了国门，更重要的是它走出了跨越式的第一步。
华立公司在200
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