是陷入了无休止的广告轰炸怪圈，与此同时，没有现成的渠道作呼应，在大量广告浪费之际，仓促编织自己的网络，根本不可能出现立竿见影的奇迹。
虽靠广告完成了提升品牌的精彩一跃，但安踏背后坚实的一直不被同行在意的销售网络却起到了至关重要的作用。先行一步的策略让安踏在2001年，众多企业开始明星广告做形象宣传时，又推出了一只主题为“800万大派送”的促销广告，藉此摆脱一场无休止的“形象战”。
在大同小异的形象广告中，差异化的手段让安踏依然是电视屏幕上最显眼的品牌。
三、营销手段 ：与时俱进的变革
衡量一个企业有多大，不是看它的固定资产投资规模有多大，而是看它的市场有多大。这是丁志忠及安踏的市场人员的信条。
长期以来，安踏注重市场的拓展和培育，注重利益相关方的利益，对于代理商，使他们的投入得到较高的回报，对于消费者，以合理的价格购买最好的产品，获得超值消费。丁志忠认为，占领市场的标准，不只是指占有率、覆盖率等量化指标，拓展、巩固市场的关键在于，提高市场终端的质量，更好地提高对顾客的服务，注重减少分销渠道，加强对市场的管理和督导，通过加强市场管理使效益提升，同时也使经销商获得更优惠的进货价格。
安踏早期的营销模式就是鞋类专营店柜模式。在这种模式下，经销商通常同时经营几个品牌的产品，经销商对企业的忠诚度主要在于企业是否有很高的知名度，是否有品质可靠的产品。在专营店里，除灯箱广告等一些户外广告外，品牌形象并不突出，因为运动鞋专营店通常都是好几个牌子的鞋混在一起卖。
早期的安踏在国内市场的赢利也并非来自品牌。尽管有高质量的网点，但在与经销商的博弈中，安踏给经销商提供的无商业利润而只有加工利润的价格，由品牌所带来的商业利润基本上转让给了经销商。市场上流行的一种看法是:做大品牌没钱赚，做小品牌也没钱赚，做成长中的品牌最有潜力。对经销商来说，安踏正是这样一个有很高市场价值的品牌，安踏也因此培养了一大批忠实的经销商。在最后的销售环节上，安踏采取的策略是以品质取胜，从而获得价格上的相对优势。同时在生产环节抓品质管理，在后来加工外包的时候，安踏又找到一流的制造商贴牌生产。这种价格上的相对优势提升了顾客的满意度，稳定价格的同时也稳定了市场。
几年的苦心经营，安踏开拓的2000多个专营点使安踏赢得了很大的市场面，像华北、西北及广东等地区是安踏传统的优势市场，安踏专营店柜的布点密度相当大。在这个时候领先同行一步把广告打响，经销商的积极性也就被调动起来了。1999年当年，安踏的销售额就提升了35%。与此同时，安踏的生产部门很快就感受到了出货压力，1999年底，安踏趁势推出了“订货证”制度。订货证实际上是给经销商发放代理资格证，为经销商设立一道经营安踏产品的“门槛”。这道门槛的设立使安踏与经销商的博弈中赢得了一定的主动，给后来整顿渠道，提升渠道质量打下了基础。因为长期以来，国内经销商的品牌意识尚出于混沌状态，经销商的既得利益与品牌管理的理念之间存在许多矛盾，经销商的意志常常左右着企业的意志。以前安踏尽管也有一揽子市场管理的规章制度，但对经销商都没有太大的约束力。
“订货证”制度使经销商给承担了一定的压力，承担了一定的进货风险。但安踏对经销商的承诺是：经销商赚钱就是安踏赚钱，经销商的库存就是安踏的库存。安踏要做的是就是通过品牌的成功来化解这种风险。通过请孔令辉做广告，让品牌认知度的快速提升，安踏实际上已告诉了经销商，广告带来的促销效果是巨大的，进货风险事实上并不存在。“订货证”反而增强了对经销商的凝聚力。
“天下熙熙，皆为利来。”丁志忠很清楚，安踏的市场规划必须创造出一种对经销商的利益驱动。依仗品牌知名度而提升进货价格指标是不受经销商欢迎的，只能通过长远的发展规划来实现企业的利益。与其提高进货的价格门槛，还不如把管理的压力加给经销商，让经销商融入安踏的品牌管理模式中。从店员的培训到对消费者的服务，从专营点的装修到vi视觉系统的执行，以有形的利益回报来换取品牌无形资产的增值。
安踏长期从价格设计上把品牌定位为一个中档品牌，运动鞋的价位一直处于100-200元这样一个区间。按照安踏的价格策略，由于中档消费品的市场空间迎合了国内的现实消费力，在安踏的品牌附加值获得足够提升之前，安踏将长期执行中档策略。事实证明，安踏的价格政策使经销商受益良多，在安踏的数十位一级代理商中，身家数百万上千万的富翁已不在少数，安踏的口号是：“通过企业的持续发展，为经销商提供越来越大的事业空间，造就一大批富翁级经销商。”
虽靠广告完成了提升品牌的精彩一跃，但安踏背后坚实的一直不被同行在意的销售网络却起到了至关重要的作用。先行一步的策略让安踏在2001年，众多企业开始明星广告做形象宣传时，又推出了一只主题为“800万大派送”的促销广告，藉此摆脱一场无休止的“形象战”。
在大同小异的形象广告中，差异化的手段让安踏依然是电视屏幕上最显眼的品牌。
三、营销手段 ：与时俱进的变革
衡量一个企业有多大，不是看它的固定资产投资规模有多大，而是看它的市场有多大。这是丁志忠及安踏的市场人员的信条。
长期以来，安踏注重市场的拓展和培育，注重利益相关方的利益，对于代理商，使他们的投入得到较高的回报，对于消费者，以合理的价格购买最好的产品，获得超值消费。丁志忠认为，占领市场的标准，不只是指占有率、覆盖率等量化指标，拓展、巩固市场的关键在于，提高市场终端的质量，更好地提高对顾客的服务，注重减少分销渠道，加强对市场的管理和督导，通过加强市场管理使效益提升，同时也使经销商获得更优惠的进货价格。
安踏早期的营销模式就是鞋类专营店柜模式。在这种模式下，经销商通常同时经营几个品牌的产品，经销商对企业的忠诚度主要在于企业是否有很高的知名度，是否有品质可靠的产品。在专营店里，除灯箱广告等一些户外广告外，品牌形象并不突出，因为运动鞋专营店通常都是好几个牌子的鞋混在一起卖。
早期的安踏在国内市场的赢利也并非来自品牌。尽管有高质量的网点，但在与经销商的博弈中，安踏给经销商提供的无商业利润而只有加工利润的价格，由品牌所带来的商业利润基本上转让给了经销商。市场上流行的一种看法是:做大品牌没钱赚，做小品牌也没钱赚，做成长中的品牌最有潜力。对经销商来说，安踏正是这样一个有很高市场价值的品牌，安踏也因此培养了一大批忠实的经销商。在最后的销售环节上，安踏采取的策略是以品质取胜，从而获得价格上的相对优势。同时在生产环节抓品质管理，在后来加工外包的时候，安踏又找到一流的制造商贴牌生产。这种价格上的相对优势提升了顾客的满意度，稳定价格的同时也稳定了市场。
几年的苦心经营，安踏开拓的2000多个专营点使安踏赢得了很大的市场面，像华北、西北及广东等地区是安踏传统的优势市场，安踏专营店柜的布点密度相当大。在这个时候领先同行一步把广告打响，经销商的积极性也就被调动起来了。1999年当年，安踏的销售额就提升了35%。与此同时，安踏的生产部门很快就感受到了出货压力，1999年底，安踏趁势推出了“订货证”制度。订货证实际上是给经销商发放代理资格证，为经销商设立一道经营安踏产品的“门槛”。这道门槛的设立使安踏与经销商的博弈中赢得了一定的主动，给后来整顿渠道，提升渠道质量打下了基础。因为长期以来，国内经销商的品牌意识尚出于混沌状态，经销商的既得利益与品牌管理的理念之间存在许多矛盾，经销商的意志常常左右着企业的意志。以前安踏尽管也有一揽子市场管理的规章制度，但对经销商都没有太大的约束力。
“订货证”制度使经销商给承担了一定的压力，承担了一定的进货风险。但安踏对经销商的承诺是：经销商赚钱就是安踏赚钱，经销商的库存就是安踏的库存。安踏要做的是就是通过品牌的成功来化解这种风险。通过请孔令辉做广告，让品牌认知度的快速提升，安踏实际上已告诉了经销商，广告带来的促销效果是巨大的，进货风险事实上并不存在。“订货证”反而增强了对经销商的凝聚力。
“天下熙熙，皆为利来。”丁志忠很清楚，安踏的市场规划必须创造出一种对经销商的利益驱动。依仗品牌知名度而提升进货价格指标是不受经销商欢迎的，只能通过长远的发展规划来实现企业的利益。与其提高进货的价格门槛，还不如把管理的压力加给经销商，让经销商融入安踏的品牌管理模式中。从店员的培训到对消费者的服务，从专营点的装修到vi视觉系统的执行，以有形的利益回报来换取品牌无形资产的增值。
安踏长期从价格设计上把品牌定位为一个中档品牌，运动鞋的价位一直处于100-200元这样一个区间。按照安踏的价格策略，由于中档消费品的市场空间迎合了国内的现实消费力，在安踏的品牌附加值获得足够提升之前，安踏将长期执行中档策略。事实证明，安踏的价格政策使经销商受益良多，在安踏的数十位一级代理商中，身家数百万上千万的富翁已不在少数，安踏的口号是：“通过企业的持续发展，为经销商提供越来越大的事业空间，造就一大批富翁级经销商。”
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