上百万年薪这一薪酬安排的变化多少说明：国企老总想得到相应报酬，将来就必须以市场为导向，好好“为股东、企业、员工创造财富”，而非其他。

价值如何变股权？

1999年9月23日。中共中央十五届四中全会《关于进一步加快国有企业改革的决定》的公布，犹如中国国有企业最大的最终的大股东扣响了发令枪。整个国有企业的改革进入一个冲刺阶段。这一次，目标是企业的根本性机制——企业产权制度和法人治理结构。

由于大批垄断行业的特大型国有企业如中国移动、中国石化、中国石油等海外上市，而海外资本市场要求也允许高管人员持股。所以，大批原来在行政级别上是正司局级的国有企业的企业家们，成了这些大型国企的股东。对此，国企研究专家、新华信咨询公司董事长赵民把 2000年～2002年这3年的“第三代国有企业家们”称之为“股权型”国有企业家。

之前的两代国企领导可没这么幸运。从 1984年～1991年间，第一代的国企领导者的主要诉求是 “要当总经理”，即仅要求政府部门不要过多插手企业的内部管理；1992年～1999年，第二代的国企领导者的主要诉求是 “要当董事长”，即向政府要求“战略、合资、投资等按照现代企业制度是属于董事会的权力”；到2000年以后，第三代国企领导者终于争取到了民营企业家一出现就天然拥有的经营管理权、董事会决策权和股东分红权。

当然，并非每个国有企业家都能遇上中国移动、中国石化、中国石油这样的好机会。如果一个国有企业家处于竞争性比较强的业，觉得自己的价值得不到实现的话，也可以考虑做 mbo（管理层收购），借此实现其企业家价值。

mbo 的前提是：既要企业有价值，又要看有没有一个能有效经营企业的团队。收购团队、企业家团队应重新审视自己，考虑如果进行收购是否会有更高的赢利空间。因为收购完成后就不是国有企业，不再受大股东的支持。失去大股东（国家）支持对企业有多大的影响？经营风险以前是国家承担的，现在转到自己头上，能承担得起吗？考虑清楚之后，再考虑请专业顾问，与政府沟通谈判，让政府相信这是一个双赢的买卖，并考虑 mbo 后经营团队如何分配股份，以及今后在何时再考虑套现等等。

原作者：周建华
来 源：中国经理人网
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