德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，
一张纸的事情最好变成几行字来说。听他这么一说，我顿开茅塞。

1995年，我在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙处。有一次，要开董事会了，我就把明年的人力资源计划做总经理，过了两天，他的秘书叫我过去，他说我们德国人很懒，我说为什么呢？他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说。
听他这么一说，我顿开茅塞。我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成几个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天的会议，这是一个完全不同的思维模式。
我体会到德国人崇尚简约，讲究效率。简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向，能用一句话说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。我亲眼目睹当时西门子到中国来，虽然面临着很大的问题，很复杂的因素，但是他一步步走过来，很简练，很清晰，很简单，他的手法是干干脆脆的，给我的影响很大。

简单管理之一：概念管理
1999年，我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时亏损五六百万，三年后我离开时变成了1800万的利润。为什么会发生这么一个变化？主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、销售链关联不大，无意之中给了我一个相对独立的做事空间，在这里我开始尝试简单管理。
当时公司的人来自四个方面，他们的心态是不一样的，弄不好容易冲突，我就提出“一视同仁”的概念，在员工中起到一个平衡主导作用，把各种力量聚集到一起来，只要你把事情做好，你就有升职的机会，你就有增值的可能，你就有一个发展的空间，这就把地位、优越感全部打破了。
当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。我看到这个苗头，就对全体员工讲了两句话。一句是“做好是应该的”，因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系。现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种再分配也是应该的，但你不能总想这件事，一想就想歪了，还是要做好事情。第二句是“做不好是要负责任的”。这就把大家的心平下来，要不会出问题。不是公司赚钱时人心就齐，赚钱的时候可能人心最不齐。要找到一个平衡点，用一种简单的方式进行协调。
我把这种尝试称为“概念管理”，即领导者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，一种引导。这也是简单管理的方式之一。

简单管理之二：不分是非
实践简单管理，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标。
我不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后来我找到了一个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法也出来了，于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做了。至于造成这件事的人和因素，在讨论过程中已经不言而喻了。
我后来把这种做法做成了一个培训课程。我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着一个很脏的乱纸球，我如果问这是谁扔的，这么不讲道德，不管是谁扔的，他都不会承认，因为我讲谁，这是一个分辨是非的说法。假如我不说谁，而是走过去，弯下腰把这个脏纸团捡起来，这个时候，可能没有等我去捡，扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了。即使他没有去捡，我把它捡起来扔到垃圾桶里，旁边人都知道这是一个坏习惯。其实我就是用了一个不分是非的方法而已。

简单管理之三：站着沟通
用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法。讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一起讨论。以前我们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲你做什么，怎么做。
我还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道我是来工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来参观，他感觉这做法很好

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