万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。
白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和“真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破惯性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本恶”为假设推出的呢？
所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管理”最终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。
最重要的是责任体系
为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。
2002年3月19日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上，事故的直接原因是供应商的产品有问题。但是，透视整个流程，在3月14到19日的整整5天内，相关部门完全可以通过自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环节的层层失守，最后酿成事故。
白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在4月24日白沙集团的推进职业化动员大会上，集团内101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高层”将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资本”。
系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座位稳如磐石，非君莫属了。
找规律，找定位，要效率
也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在“简单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。
● 战略加法
相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下赌注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们还只是一个区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出和牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。
● 战略减法
相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产业管理办公室主任甘萍介绍说，1999年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做也做不好的业务中去”。于是20世纪90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥善地逐步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。”
卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。
● 流程优选
白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特t型车的流水线一样把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于pdca循环负有核心责任的企管部来说，判断流程的去留只能依照20/80原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的20%部分。现在，企管部真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、品牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。
● “人8机9”
“找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式，在长烟，这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于105万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过，据估算，比“人8机9”模
白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和“真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破惯性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本恶”为假设推出的呢？
所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管理”最终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。
最重要的是责任体系
为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。
2002年3月19日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上，事故的直接原因是供应商的产品有问题。但是，透视整个流程，在3月14到19日的整整5天内，相关部门完全可以通过自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环节的层层失守，最后酿成事故。
白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在4月24日白沙集团的推进职业化动员大会上，集团内101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高层”将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资本”。
系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座位稳如磐石，非君莫属了。
找规律，找定位，要效率
也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在“简单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。
● 战略加法
相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下赌注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们还只是一个区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出和牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。
● 战略减法
相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产业管理办公室主任甘萍介绍说，1999年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做也做不好的业务中去”。于是20世纪90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥善地逐步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。”
卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。
● 流程优选
白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特t型车的流水线一样把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于pdca循环负有核心责任的企管部来说，判断流程的去留只能依照20/80原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的20%部分。现在，企管部真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、品牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。
● “人8机9”
“找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式，在长烟，这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于105万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过，据估算，比“人8机9”模
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