edilger的答案是“绝对不会这样做”。他提到，惠普公司一个很大的优势恰恰在于有这样五种不同的渠道，把惠普不同的产品送给不同的客户。惠普要能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业。而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。

　　电子供应链＝降低成本

　　萧国坤希望能“复制”惠普在中国台湾、韩国推广供应链管理的成功经验，把这些经验带到中国内地来，让中国内地在供应链管理方面最终能与世界同步。而运输物流等方面是惠普供应链模式成功应用的关键点。同时，惠普在推广自己的e—scm模式，通过电子化的供应链平台使供应商和惠普达到协同、高效、可控的供应链管理，信息化成为惠普考虑供应商合作的重要筹码。惠普希望在中国的供应商中输出惠普的供应链管理经验，最终让“供应链”发展成为“价值链”。
　　目前，中国的供应链发展还处在一个起步的阶段，大部分还停留在制造的部分。但萧国坤认为，这对惠普来说“无妨”，因为惠普可以从制造切入。惠普成功的经验是构架一个比较完整的供应链的体系。从采购、下单、品质到存货的处理、送到客户端，形成一个完整的体系，能够给惠普提供很多的机会。
　　惠普在中国的供应链未来发展目标之一是使其成本结构达到世界一流水平。
　　因此，joedilger认为，如何进一步降低成本是惠普在供应链方面面临的主要挑战。此外，减少存货是供应链管理的一个重要目标，这是个几乎所有制造、商业流通企业面临的问题，进一步加强及时供货的能力，加强可预测性也是惠普在供应链上面临的主要挑战。中国是一个发展非常迅速的市场，所以惠普在中国面临的具体挑战是如何采购到足够多的零部件。目前，惠普在中国生产的笔记本电脑，有超过50％的零部件是在中国制造的。
　　萧国坤非常注重供应商的全球性供应能力，把能够将惠普的货物送到全世界各个角落作为惠普选择供应商的第一要点。另外，工程方面的能力、强大的管理阵容、成本控制能力、财务健全、社会和环境责任（如绿色、环保、劳工权益和工作环境）、对惠普的体系的了解从而实现良好的合作、链接也是惠普选择供应商的重要因素。

　　戴尔策略

　　对于惠普在中国采用直销模式一事，戴尔中国区总裁符标榜没有正面回应。但他对本报记者强调，供应链指的就是从组织原材料、零件到生产、物流配送、送到用户手中和售后服务的整个过程。而戴尔提到的这些供应链模式与他的理解不一样。
　　如上文未提及的另一种管理模式，惠普可以帮助客户将电脑运到维修站维修，再送回去；或者当场设置电脑，所以用户不需要自己完成，用户也可以选择将它们整个一个部门比如信息部门包给惠普做，由惠普来帮他们制定供应链解决方案。而符标榜认为这种模式更多地只是一种客户服务方式。
　　他表示，戴尔一直以来坚持直销。对戴尔来说，直销模式要坚持5个原则，这5个原则其实也是dell对供应链的要求。
　　一是要找到最短的到达用户路径，也就是说，用户对dell直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场。
　　二是标准化，dell选择进入的行业一般都是技术标准化程度非常高的。比如pc、以及以后的打印机等。要想在一个不够规范的市场里推动一个非标产品，所耗工夫匪浅，因此标准化非常重要。
　　三是零库存。零库存的关键是按定单生产。这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销———直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本。
　　四是低成本。dell采用的直销模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括dell对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本。这些削减的成本最后会反映到用户身上。他们买的产品的价格就会趋于更加合理。从这个意义上来说，dell喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理（很高）”的行业。通过dell的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。
　　五是客户关系管理，重点关注服务。在dell建在厦门的客户服务中心里，有85％左右的问题是一个电话就可以解决的。其他的15％的问题需要现场解决，其中的95％也是可以一次性解决的。dell现在已经能够在1680个城市提供第二个工作日响应的现场服务。dell在中国的服务是采用由dell的客户服务中心进行调度，分包给4个本地服务伙伴的策略，但一些核心的高端服务器的维护可能直接由dell自己的工程师做。
　　戴尔的供应链的管理原则就是和合作伙伴之间的关系要有

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