信心、强化执行的理念，以解决企业的心态问题。
2．创业精神问题。井提出了要以改革的精神为明天而工作，让企业时时处于创新状态。
3．观念问题。观念决定思路。观念陈旧、抱残守缺，是制约一个企业发展的最大敌人。古井认为，企业就是企业，不是政府部门，企业内部绝不能官僚主义，树立人人都是商人的理念，企业的每一个人都要为企业创造更多的利润；树立一切为了市场、一切为了顾客的生产经营观，以一种市场经济的思维面对市场、面对未来。
4．机制问题。古井决心打破旧的企业制度，再造一种新的、与市场经济相适应的现代企业制度。
5．管理问题。古井以前确实也探索出了一套适合古井实际的管理模式，但现在外部环境发生了变化，古井未来的管理要走出以前“以情感治理企业”的老路子，走市场化、法制化的轨道。
6．作风问题。古井强调企业原有员工要向企业引进的职业经理人学习，自我培养现代职业经理人和现代商人的素质与品质。
7．行为习惯问题。企业员工应废除以前小生产者的散漫拖沓习惯，努力达到现代企业员工行为的标准。
8．执行力问题。一些企业不是没有优秀的企业家，也不是遇到危机不进行改革，而是执行力有问题：或是大打折扣，或是执行变形，因而影响企业的持续创新，逐渐落后，最终被淘汰。
王效金说，上述八个问题就像八个毒瘤，存在于所有古井人的体内，古井若想企业再造，必须挖掉这八个毒瘤。
批判为什么？
“古井集团此次批评与再造不是空穴来风，不是头脑发热，不是灵感一动，也不是某个经济学家的思想体现。古井此次运动与古井集团的发展历程密切相关，是由来已久、深思熟虑的产物。”王效金说。
1985年王效金加盟古井之初便做了三件事：工资制度的改革，改变以前国有企业干与不干一样钱，干部一定比工人工资高的模式，实行现代企业的岗位工资与技术工资结合的薪酬模式；引进代的管理模式，改变以前作坊式的企业管理方式；动新的用人观念，启用一批大中专毕业生。“这三件事做完，古井现代企业的基本构架已经完成，”王效金说，“这为古井积聚了相当强大的能量。”
1989年，国家对白酒实行政策性调整，将白酒的生产与销售完全推向市场。一时间，长期处于计划经济真空地带的我国白酒企业出现了“醉氧”症状：酒厂不知如何将产品销售出去，特别是以古井为代表的名酒面临着“公款消费不敢喝，普通群众喝不起，外国人不常喝”的三不喝困境。在这个紧急关头，古井推出了“降度降价”策略，即将古井酒的度数降下来，同时也将价格降下来，让普通人也能喝得起名酒。结果是，在其他白酒企业还迷茫的时候，古井远远超出了对手。“降度降价”给古井带来了随后连续十几年的高速成长。但回过头看古井1989年的竞争手法，还是“低层次的”，是“乱中取胜”，是“没有准备好的成功”。依靠点子、技巧以及“企业家的胆量、气魄”获得巨大市场和超额回报，这是中国企业早期成功的一条共同的道路，古井如此，海尔也如此。
1996年古井成功上市，这对“古井又是一次鼓舞，社会各界也一致看好古井。”在快速发展的惯性带动下，1997年，古井的发展达到了“顶峰”，这一年古井集团仅白酒一项利润就达到了3．14亿。这时，古井集团已经成为国内知名的大型企业，总资产28亿，净资产17亿，且古井负债率极低，几乎没有银行贷款。
居安思危、日省日检是王效金多年养成的思维习惯。他感到，光环下的古井内部已积累了不少制约企业发展的矛盾与问题，首先，古井人的心态出问题了——古井人有暴发户心态，患上了自大狂妄症，另外，长期以来古井在投资、多元化发展、人才引进、营销模式等方面存在的问题都被暂时的成功掩盖了。实际上，1995年王效金就曾总结了古井集团的几大失误，但由于认识“比较肤浅”，无论分析问题还是解决问题，都收效有限。到了1998年，古井集团内部又开展了批判古井人心态的活动，这一次“整风”活动虽然没能解决古井长期积累的深层次矛盾，却为古井创造了2000年的“第二次辉煌”。这一年，古井白酒纯利再次摸高2．67亿。
2001年4月，国家出于产业调整，调高了白酒税收，每500克白酒增收4到5角钱的调节税。政策立竿见影，以中低档产品为主的白酒企业普遍面临生存危机，纷纷寻求转产、转制、多元化发展、倒闭、重组等出路。此时，古井的外部市场也急剧下滑，生存问题摆在了全体古井人的面前。在王效金看来，白酒行业的税收调整对古井是一场灾难，也是一次发展的机遇，作为传统工业的“成功者”，古井若想在ｗｔｏ时代继续
2．创业精神问题。井提出了要以改革的精神为明天而工作，让企业时时处于创新状态。
3．观念问题。观念决定思路。观念陈旧、抱残守缺，是制约一个企业发展的最大敌人。古井认为，企业就是企业，不是政府部门，企业内部绝不能官僚主义，树立人人都是商人的理念，企业的每一个人都要为企业创造更多的利润；树立一切为了市场、一切为了顾客的生产经营观，以一种市场经济的思维面对市场、面对未来。
4．机制问题。古井决心打破旧的企业制度，再造一种新的、与市场经济相适应的现代企业制度。
5．管理问题。古井以前确实也探索出了一套适合古井实际的管理模式，但现在外部环境发生了变化，古井未来的管理要走出以前“以情感治理企业”的老路子，走市场化、法制化的轨道。
6．作风问题。古井强调企业原有员工要向企业引进的职业经理人学习，自我培养现代职业经理人和现代商人的素质与品质。
7．行为习惯问题。企业员工应废除以前小生产者的散漫拖沓习惯，努力达到现代企业员工行为的标准。
8．执行力问题。一些企业不是没有优秀的企业家，也不是遇到危机不进行改革，而是执行力有问题：或是大打折扣，或是执行变形，因而影响企业的持续创新，逐渐落后，最终被淘汰。
王效金说，上述八个问题就像八个毒瘤，存在于所有古井人的体内，古井若想企业再造，必须挖掉这八个毒瘤。
批判为什么？
“古井集团此次批评与再造不是空穴来风，不是头脑发热，不是灵感一动，也不是某个经济学家的思想体现。古井此次运动与古井集团的发展历程密切相关，是由来已久、深思熟虑的产物。”王效金说。
1985年王效金加盟古井之初便做了三件事：工资制度的改革，改变以前国有企业干与不干一样钱，干部一定比工人工资高的模式，实行现代企业的岗位工资与技术工资结合的薪酬模式；引进代的管理模式，改变以前作坊式的企业管理方式；动新的用人观念，启用一批大中专毕业生。“这三件事做完，古井现代企业的基本构架已经完成，”王效金说，“这为古井积聚了相当强大的能量。”
1989年，国家对白酒实行政策性调整，将白酒的生产与销售完全推向市场。一时间，长期处于计划经济真空地带的我国白酒企业出现了“醉氧”症状：酒厂不知如何将产品销售出去，特别是以古井为代表的名酒面临着“公款消费不敢喝，普通群众喝不起，外国人不常喝”的三不喝困境。在这个紧急关头，古井推出了“降度降价”策略，即将古井酒的度数降下来，同时也将价格降下来，让普通人也能喝得起名酒。结果是，在其他白酒企业还迷茫的时候，古井远远超出了对手。“降度降价”给古井带来了随后连续十几年的高速成长。但回过头看古井1989年的竞争手法，还是“低层次的”，是“乱中取胜”，是“没有准备好的成功”。依靠点子、技巧以及“企业家的胆量、气魄”获得巨大市场和超额回报，这是中国企业早期成功的一条共同的道路，古井如此，海尔也如此。
1996年古井成功上市，这对“古井又是一次鼓舞，社会各界也一致看好古井。”在快速发展的惯性带动下，1997年，古井的发展达到了“顶峰”，这一年古井集团仅白酒一项利润就达到了3．14亿。这时，古井集团已经成为国内知名的大型企业，总资产28亿，净资产17亿，且古井负债率极低，几乎没有银行贷款。
居安思危、日省日检是王效金多年养成的思维习惯。他感到，光环下的古井内部已积累了不少制约企业发展的矛盾与问题，首先，古井人的心态出问题了——古井人有暴发户心态，患上了自大狂妄症，另外，长期以来古井在投资、多元化发展、人才引进、营销模式等方面存在的问题都被暂时的成功掩盖了。实际上，1995年王效金就曾总结了古井集团的几大失误，但由于认识“比较肤浅”，无论分析问题还是解决问题，都收效有限。到了1998年，古井集团内部又开展了批判古井人心态的活动，这一次“整风”活动虽然没能解决古井长期积累的深层次矛盾，却为古井创造了2000年的“第二次辉煌”。这一年，古井白酒纯利再次摸高2．67亿。
2001年4月，国家出于产业调整，调高了白酒税收，每500克白酒增收4到5角钱的调节税。政策立竿见影，以中低档产品为主的白酒企业普遍面临生存危机，纷纷寻求转产、转制、多元化发展、倒闭、重组等出路。此时，古井的外部市场也急剧下滑，生存问题摆在了全体古井人的面前。在王效金看来，白酒行业的税收调整对古井是一场灾难，也是一次发展的机遇，作为传统工业的“成功者”，古井若想在ｗｔｏ时代继续
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