光波炉来源于格兰仕企业实力和技术平的不断积累，格兰仕光波炉首先在概念上符合消费者拥有高档次消费产品的需求，而在营销过程中我们需要的是坚持格兰仕一贯的经营宗旨和哲学，以及格兰仕一贯涉足终端的坚持。统一制度也是营销过程中的重要步骤，我们建立了光波炉销售目标的考评制度，把推广光波炉的目标渗透到企业每一个人的心里，从而确保营销计划的付诸行动并得以实现。
营销活动的成功与否主要是取决于两个部分，一个是创意，另二个就是策略，完美的销售取决于消费者的良好沟通，如果没有沟通好消费者，再好的创意也挽救不了失败。在具体的营销过程中，我们主要考虑到消费者对新产品的认识是一个逐层深入的过程，在不同的营销阶段，产品、价格、渠道、形象、公关等等的营销要素都不是独立存在的，我们在不同的阶段，对不同的要素有所侧重。
首先，我们重视产品的实质，我们试图让整个新产品被消费者所接受，我们认为追求生活高品质的现代时尚家庭更容易接受新鲜事物，而且品牌认知率比较高，也可能是一个消费权威，他们是引爆光波炉流行的切入点，我们应该把重心放在这个上面。
我们相应地把渠道定位在目标消费群体所在的大中型城市，而难点是我们需要突破产品性能价格比的问题。大家都知道有一条这样的定律，80％的销售额是来自于旧有的客户，60％的新顾客是老顾客推荐的。产品的价格往往是根据目标消费群体的变化来定的，高层次的消费者可以为企业扩大品牌忠诚度和影响力，而更广大的工薪阶层，才是支撑企业的产销规模、扩大市场份额的一个强力支点。我们试图使更广大的消费阶层引起对产品的兴趣，性价比恰恰是这个阶层的要点，因此我们把降价作为这个阶段扩大市场份额的一个杀手锏，通过降价让目标消费群体看到支付更低的价格得到更高的品质。
消费者不论是通过媒体传播还是走到售点上都需要能够感受到与产品的沟通。
真正能够被消费者所接受的有效信息只有那些抓住了消费者喜好的信息，很多时候你的企业可能是因为过于注重产品的推广而忘了产品本身的新颖。我们的“阿迪力”广告的成功之处首先就是主打光波加微波这样一个功能，而阿迪力是一项世界纪录的打破者，他本人的形象也跟我们公司的有亲和力以及人性化的特点相符合。
格兰仕一贯认为，经销商是企业的事业伙伴，经销商本身在企业的战略定位中，就应该占有重要的一席。在光波炉的销售中，厂家只是一个火种，更多的是需要经销商的支持。每年的6月份都是流火的季节，也是加热厨房新潮流的一个极佳的时段。我们策划了一个“现代厨房总动员”活动，通过电视、报纸等媒体宣传的同时发动了全国30多个营销中心，组织“饮食团”深入开展各种活动，让消费者看到我们光波炉的功效和特征。
我们通过央视打造的广告让消费者知道光波炉能够带给他们怎样的利益，广告效应再加上卖场促销的锦上添花使得营销活动迎来了新的成功。
过去很多的企业都是哑铃型模式，一手抓品牌推广，一手抓市场服务，而格兰仕是典型的橄榄球企业。通过与大批的跨国公司由过去的竞争走向竞合，兰仕整合了全球一流的生产线管理经验等等优势资源，而且更由过去的橄榄球模式发展成现在糖葫芦的模式，将对消费者服务、工业改造等等的流程并重。正是由于企业实力的大幅度提升，才让我们有信心在不同的营销阶段对不同的营销要素进行调配。
可喜的是，我们的付出所得的回报超出了预期，2002年，格兰仕光波炉全年销售突破120万台，超出预定目标20％以上，格兰仕本身获得大幅度的提升，对渠道的信心也大涨。2003年，一场突如其来的ｓａｒｓ成为阻碍很多同行企业发展的原因，格兰仕却在光波炉为开路先锋外销突破的基础上，内销也突破了壁垒。无论是过去的辉煌还是今天的业绩，都高度肯定了格兰仕对中国微波炉升级换代方向的及时把握。
现场答辩
李东升：作为同业我们一直非常关注格兰仕的成功，格兰仕在消费电器中创造了一个奇迹，在中国这么大的微波炉市场中占的份额超过了50％。我想问一下，这次光波炉作为一个全新的产品形态出现，你们规划这个产品的时候有没有一个市场份额的目标？这个产品推广了之后，对格兰仕微波炉市场的结构有什么影响？
游丽敏：我先回答第一个问题。我们当时计划全年的目标是100万台，这个目标的制订是因为我们做过一个详细的调查。中国微波炉市场中高端产品占到20％，2001年格兰仕在中国的销量是600万台，我们当时定的目标是25％左右

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