，保守的估计就是100万台。第二个问题就是光波炉的推出会不会对原来微波炉的市场有冲击，这个肯定是会有的，如果留意过这个市场的朋友都会知道，我们在4月份对光波炉向全国铺天盖地降价前，3月份我们就对微波炉的领航产品先降价，把它打到中低的价位，也就是说我用我本身最高端的产品把一部分忠诚的高端用户笼络起来。另外，光波炉是一个独创性的产品，是世界首创，别人没有的。我拿出来时价格也不高，能够让消费者一步到位。作为领航消费者的权威，也就是我们说的消费权威追求，就是别人没有的产品，格兰仕有，他要买最好的产品还是格兰仕，所以基本的份额还是留在这里。
袁岳：在你实现120万台的目标之后，如果对手跟进的话你们怎么应对，是不是继续打价格战？
游丽敏：实际上大家如果留意微波炉市场就会发现，现在不止格兰仕卖光波炉，同时已经有一些新近的企业在打光波炉的招牌。那么我们怎么样防止竞争对手的跟进呢？去年4月份，我们的专利证书已经出来了，不但是在中国，而是包括中国在内的十几个国家。此外，我们专门为我们的光波炉的产品设计了光波的标志，自己设计了一个打假的行动。我们也注意到让不同的消费群体得到满足，体现需求的个性化，现在我们的一些新的产品已经出来了，比如说带收音机的光波炉，还有彩屏的光波炉。
安可贞：格兰仕是一个消费者很熟悉、比较成熟的品牌，你们认为推新的高端产品会在消费者的心目当中对品牌的认知产生多大改变？
游丽敏：格兰仕的品牌定位，概括地说，六个字，国际化、人性化，但是对消费者来说感受最深是人性化这一块儿。消费者对品牌最大的联想就是货真价实，物美价廉。日用的产品百万富翁要用，普通老百姓也要用，大家用的时候最主要面对的还是家电产品的功能。
袁岳：光波炉作为一个独特的新产品推出来之后，在品牌个性或者说品牌价值上会不会有什么变化和新的附加的收益？
游丽敏：首先我不下判断，说到买高档产品的时候要买谁的产品，这个决定是由最广大的消费者阶层来做。另外，因为这个产品是技术含量比较高的产品，早期的消费者往往觉得微波炉就是热热剩饭剩菜的，实际上微波炉的主要功能是煮饭做菜，它是可以成为主角的，光波炉就是把这样一个概念提炼出来了。大家会注意到我们在推广光波炉的过程中做了很多引导工作，除了告诉消费者我们有这样一个产品之外，更主要的是要告诉消费者，我们的光波微波炉能够为消费者带来什么样的功能，我们的案例里强调试图引领同行企业去注意消费者就是因为觉得这一点很重要。
高建华：你们把光波炉定义于高科技产品，为什么选择阿迪力作为形象代言人？
游丽敏：请阿迪力给我们做形象代言人应该是计划外的。阿迪力的高空生存一是要有体力，另一个就是精神支持也是很重要的，而且他要做的是要挑战世界纪录，这与我们的产品本身和目标有相似性。另外，高空生存有危险性，其实企业竞争也是这样，我引用一个管理学家说的话，“企业竞争本来就是在刀口下讨生活”。
裁判评点
李东生：格兰仕光波炉案例能荣获金奖在于它回答了包括家电业在内的市场竞争程度比较高的行业面临的一个共同的课题：在产品高度同质化的今天，一个企业的产品如何找到机会点从而成功地升级换代？格兰仕光波炉案例为其它行业产品提供了一个可资借鉴的、活生生的、经典的本土案例。
在国内电子信息产业，产品升级换代的规律一般是这样的：由国外企业研发、生产出第一代产品，国内企业模仿人家的第一代产品，刚模仿不久，国外企业又开发出了第二代产品，如此循环，国内企业总是跟在别人的后面走，企业获取的永远只是一个产品的低额利润，很难积累和巩固产品的竞争优势和企业的核心竞争力。
差异化营销是企业生存发展的核心，格兰仕光波炉的市场成功是值得骄傲的，但我愿意把骄傲的焦点聚焦在产品本身，这一点很重要。因为产品差异在整体营销过程中的地位是不言而喻的，并能在推广中全方位地整合，使得信息传播单一，能有效地打动消费者。
张文中：这次格兰仕能获奖有很多方面值得去充分研究。首先，在宏观背景方面，格兰仕找到了一个成熟的消费品市场做支撑，在转型期内中国市场存在一个巨大的消费品市场，而且拥有13亿的消费群体，而当时的台湾没有这样一个巨大的消费品市场。
其次，格兰仕比较好地把握了市场机会，在获得最终消费者的信任方面做得比较到位，进行了很多成功的现场促销和赠送礼品活动。国内外的实践和经验证明，过去十年间的促销手段正在从媒体、广告转向终端促销。格兰仕光波炉的成功和这一点是密不可分的。当然，光波炉的成功与格兰仕惯用的、有力的价格政策也是分不开的。

原作者：

上一页  [1] [2] [3] 下一页

上一篇商务管理： 羽西人才三步曲

下一篇商务管理： 盛大网络：资本放大器