从ｉｔ战略规划、ｉｔ服务规划、实施与管理到基础的运维管理，其本身就是一门学问，一个值得深入探讨的领域。
重要性体现
经济观察报：一个优秀的ｃｉｏ在企业中应该扮演什么样的角色？他的重要性体现在哪些方面？
张富民：ｃｅｏ是企业的掌门人，他做出的所有决定都是有机会成本的。在ｉｔ管理中也是一样，ｃｉｏ只不过是在企业的ｉｔ投入和决策中负责。如果选择的ｃｉｏ称职的话，在ｃｉｏ做出任何选择的同时，他也在给企业创造价值。
邢健：传统意义上是没有ｃｉｏ的，更多的是上面说什么技术部门就负责做什么。曾经有一家公司要投资做一个很大型的市场策略性的活动，要花几千万，当时这个ｃｉｏ是这个项目中的参与者，按照传统的模式他只需要做就行了，但是他非常清楚成本结构是多少，应该说绝对不需要花这么多钱，于是他跟负责人沟通，在这个ｃｉｏ拿出一个清单告诉那位负责人可以节省多少钱时，也就是当这个ｃｉｏ把数据呈现在那位负责人眼前的时候，最后那位负责人听从了ｃｉｏ的意见，这也就慢慢成为了这个人成为真正的ｃｉｏ的开始，他开始进入了决策层，开始参与决策。这是国外企业的一个例子，同样的事情在国内企业也有。
经济观察报：刚才我们谈了很多关于ｃｉｏ的重要性，那么从ｃｅｏ或者企业管理者来看他们应该怎么样来用好这方面的人才？对于企业管理者你们有没有什么好的建议？
张富民：企业管理者对ｃｉｏ价值的认可是相当重要的，他首先要确实认识到ｉｔ对于一个企业来讲是至关重要的，而不是别人设一个我也设一个，忽略了ｃｉｏ存在的真正意义和价值；其次，就是要充分授权。作为ｃｉｏ，应该享有一定的决策权，尤其在他所负责领域的决策权。他享有决策的同时，也就意味着要承担相应的责任，所以从管理角度看，授权并非是件坏事。目前，国内很多ｃｉｏ的权利其实是自己争来的。有一句话，我觉得用在这儿非常合适，叫做“有为才有位，有位才有威。”
叶健：目前国内市场对ｃｉｏ职能划分、职责说明还不完善，可以说还没有一个共识，我们希望我们惠普和中欧开设的信息技术管理专业文凭课程能够拷贝国际的标准，放到中国来，让ｃｉｏ知道做什么。我们告诉大家国外标准的ｃｉｏ做哪几方面的事情，包括策略、服务规划、实施、运作共4个方面。我们在国内做信息技术管理培训，是先告诉大家ｃｉｏ应该做什么样的事情。
王磊：作为ｃｅｏ，他应该了解技术和其企业业务发展的相关性，了解长远的发展趋势，具备总体规划的能力和方向感，至于具体的规划和执行则应放手由ｃｉｏ来执行、操作。
寻求优势互补
经济观察报：前面张处长谈到中国ｃｉｏ阶层的形成有部分人才的结合，一部分是从技术背景转向ｉｔ管理，另一部分则是从管理或其它业务部门转向ｉｔ管理。请问对于不同背景的人参加ｃｉｏ培训都有哪些优、劣势？应该如何弥补？
叶健：在我们惠普ｉｔ管理学院里，学员大部分是基于技术背景转型的。从技术往管理方面转，技术本身就是他的优势，但是他不能拘泥于技术；而从管理方向向ｉｔ管理方向转，管理自然是优势，而这时对技术应用与业务联系的了解也很重要，要培养对技术的“感觉”。简单地说，技术是微观的，而管理是宏观的。相对来看，两者皆可，只是说要保留原先的优势，并不断发展，同时更要兼顾弱势的弥补，两方面要平衡发展。
张富民：我本人是技术出身，我觉得第一要公平，因为搞技术的人比较有自己强烈的倾向，喜欢一样东西，则会排斥另外一样，要把技术作为手段而不要把技术作为目的；其次，和叶总观点一样，从小到大，从微观到宏观，技术可能只是一个轮胎上的螺丝钉，如果从宏观管理角度讲，如何造好轮胎是关键，而轮胎上的螺丝钉是怎么做的则并不重要。简单说，就是要培养一个视野，一个管理者的视野；还有就是善于用人，技术一般都是比较强调个人的作用，但是当你往管理上转的时候，你要管一个项目、管一个战略，你就要对整个项目、整个战略负责，对组织负责，这个时候ｃｉｏ决不能只表现个人的力量，而要建立一个组织，而这则是从技术到管理必须跨越的台阶。
邢健：其实我们上课的时候是非常刻意的把不同区域、不同行业的学员安排在一个小组里。由于小组的成员组成存在差异性，讨论反而会特别激烈，争执也会很大，学员做出来的东西也会有很大的差异化。这样一个微不足道的特别安排，一方面其实是在培养同学从不同角度、不同视野中看待问题的同一层面，经过交流碰撞后互相取长补短最后会达成某种共识；另一方面也潜移默化地帮助了学员学习如何进行有效沟通。
原作者：薛彩云 王晶
来 源：经济观察报
共有4
重要性体现
经济观察报：一个优秀的ｃｉｏ在企业中应该扮演什么样的角色？他的重要性体现在哪些方面？
张富民：ｃｅｏ是企业的掌门人，他做出的所有决定都是有机会成本的。在ｉｔ管理中也是一样，ｃｉｏ只不过是在企业的ｉｔ投入和决策中负责。如果选择的ｃｉｏ称职的话，在ｃｉｏ做出任何选择的同时，他也在给企业创造价值。
邢健：传统意义上是没有ｃｉｏ的，更多的是上面说什么技术部门就负责做什么。曾经有一家公司要投资做一个很大型的市场策略性的活动，要花几千万，当时这个ｃｉｏ是这个项目中的参与者，按照传统的模式他只需要做就行了，但是他非常清楚成本结构是多少，应该说绝对不需要花这么多钱，于是他跟负责人沟通，在这个ｃｉｏ拿出一个清单告诉那位负责人可以节省多少钱时，也就是当这个ｃｉｏ把数据呈现在那位负责人眼前的时候，最后那位负责人听从了ｃｉｏ的意见，这也就慢慢成为了这个人成为真正的ｃｉｏ的开始，他开始进入了决策层，开始参与决策。这是国外企业的一个例子，同样的事情在国内企业也有。
经济观察报：刚才我们谈了很多关于ｃｉｏ的重要性，那么从ｃｅｏ或者企业管理者来看他们应该怎么样来用好这方面的人才？对于企业管理者你们有没有什么好的建议？
张富民：企业管理者对ｃｉｏ价值的认可是相当重要的，他首先要确实认识到ｉｔ对于一个企业来讲是至关重要的，而不是别人设一个我也设一个，忽略了ｃｉｏ存在的真正意义和价值；其次，就是要充分授权。作为ｃｉｏ，应该享有一定的决策权，尤其在他所负责领域的决策权。他享有决策的同时，也就意味着要承担相应的责任，所以从管理角度看，授权并非是件坏事。目前，国内很多ｃｉｏ的权利其实是自己争来的。有一句话，我觉得用在这儿非常合适，叫做“有为才有位，有位才有威。”
叶健：目前国内市场对ｃｉｏ职能划分、职责说明还不完善，可以说还没有一个共识，我们希望我们惠普和中欧开设的信息技术管理专业文凭课程能够拷贝国际的标准，放到中国来，让ｃｉｏ知道做什么。我们告诉大家国外标准的ｃｉｏ做哪几方面的事情，包括策略、服务规划、实施、运作共4个方面。我们在国内做信息技术管理培训，是先告诉大家ｃｉｏ应该做什么样的事情。
王磊：作为ｃｅｏ，他应该了解技术和其企业业务发展的相关性，了解长远的发展趋势，具备总体规划的能力和方向感，至于具体的规划和执行则应放手由ｃｉｏ来执行、操作。
寻求优势互补
经济观察报：前面张处长谈到中国ｃｉｏ阶层的形成有部分人才的结合，一部分是从技术背景转向ｉｔ管理，另一部分则是从管理或其它业务部门转向ｉｔ管理。请问对于不同背景的人参加ｃｉｏ培训都有哪些优、劣势？应该如何弥补？
叶健：在我们惠普ｉｔ管理学院里，学员大部分是基于技术背景转型的。从技术往管理方面转，技术本身就是他的优势，但是他不能拘泥于技术；而从管理方向向ｉｔ管理方向转，管理自然是优势，而这时对技术应用与业务联系的了解也很重要，要培养对技术的“感觉”。简单地说，技术是微观的，而管理是宏观的。相对来看，两者皆可，只是说要保留原先的优势，并不断发展，同时更要兼顾弱势的弥补，两方面要平衡发展。
张富民：我本人是技术出身，我觉得第一要公平，因为搞技术的人比较有自己强烈的倾向，喜欢一样东西，则会排斥另外一样，要把技术作为手段而不要把技术作为目的；其次，和叶总观点一样，从小到大，从微观到宏观，技术可能只是一个轮胎上的螺丝钉，如果从宏观管理角度讲，如何造好轮胎是关键，而轮胎上的螺丝钉是怎么做的则并不重要。简单说，就是要培养一个视野，一个管理者的视野；还有就是善于用人，技术一般都是比较强调个人的作用，但是当你往管理上转的时候，你要管一个项目、管一个战略，你就要对整个项目、整个战略负责，对组织负责，这个时候ｃｉｏ决不能只表现个人的力量，而要建立一个组织，而这则是从技术到管理必须跨越的台阶。
邢健：其实我们上课的时候是非常刻意的把不同区域、不同行业的学员安排在一个小组里。由于小组的成员组成存在差异性，讨论反而会特别激烈，争执也会很大，学员做出来的东西也会有很大的差异化。这样一个微不足道的特别安排，一方面其实是在培养同学从不同角度、不同视野中看待问题的同一层面，经过交流碰撞后互相取长补短最后会达成某种共识；另一方面也潜移默化地帮助了学员学习如何进行有效沟通。
原作者：薛彩云 王晶
来 源：经济观察报
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