·评价者互动。什么是一个好的团队领导，各家公司标准不一。在诺基亚，如果公司说积极主动、创造力、双赢心态等五项指标是重要的，这就成为测评或反馈的一个标准，反馈给员工一个感觉：这是一个行为指标。假如你在这方面评估不好，你就会被问到，什么事情造成别人这么评价？或是在一些工作情景模拟当中，你想做得有多细？也许大家面临的问题不太一样，你可能沟通比较多，但是非常严厉，所以结果不好。这样，评价者及时反馈给测评者信息，形成良性互动。

·网上测评工具的使用。诺基亚的测评系统大部分是在网上，也有纸笔的，网上测评工具相对使用率高一些。

面对的挑战

·业务环境在不断发生变化。其频率和方向也在挑战测评的有效性。有的变化你可能一辈子没见过几次，你了解人需要一些时间，你对所处的环境没有一个很好的判断，可能往上去，也可能往下去。

·对人的假设：选择还是发展？从测评角度来看，对人的基本假设也很难，有的人相信选择非常重要，人的发展余地很小，所以你要投入更多的精力。

·目标群：基层还是高层管理人员？诺基亚很多高级管理人员都参加与发展相关的反馈。他们都是比较成功的一些人，越是高层的人有时对反馈结果很惊诧，经常收到很好的效果。这确实是给他们一些方向和挑战。

·评价系统：内部还是外部？根据需求，如何保持一个内部资源和外部资源的平衡。内部资源了解公司文化和历史，然而上手需要较长的过程。外部资源往往客户较多，对方可能过了一年不干了，再找新的，对公司也是一个很大的挑战。

·测评结果的使用，绩效还是发展？通过测评来评价员工绩效还是应比较慎重，运用在员工发展方面还是不错的选择。

附：

问：针对您刚才讲的管理测评，主要目的既然是针对个人的发展，那么测许做完之后，反馈是给员工本人还是部门经理？随后制定的改进计划由谁来做？谁来跟踪实施？hr是否介入？对于中级和高级管理人员，通常是什么时候进行测评？

答：一般来说，诺基亚在两种情况下做这个测评：

一种是有需求一一比如在每年的年初、年中、年尾和员工进行一些个人发展讨论的时候，或者员工自己想有所发展却不知别人怎么看，需要征集一些反馈，而部门经理又大力支持。

另一种情况一一当公司针对管理人员设置培训，而这种培训是要求参训人员在参训之前必须做这个测评。这两种情况占据很大一部分。

涉及到谁来做、反馈给谁的问题，我们的做法是：测评结果只反馈给员工本人。我们在做测评的时候都说得很清楚，报告给了你，以后就是你的事情，我们期望你能够与经理沟通，若你不去沟通我们也没有人跟进，因为这都是员工个人的信息。

员工的改进多多少少都需要经理的支持，一些大的举动不与经理分享是很难做好的，我们强调所有权在员工，如果员工不去做，公司即使再多的跟进也不会有多大帮助。 ？

问：既然反馈是提供给员工本人，那么做这个测评是否需要得到员工领导的支持？另外，这个测评与员工的晋升和业绩考评有没有直接关联？

答：做这个测评肯定需要得到员工领导的支持，尤其是在测评过程电由谁来打分的时候，必须由双方协商，得到双方认可。一般情况下，打分者由员工来提出，经理有权力改动三个。

至于测评与员工的晋升和业绩考评的关联，我们现在没有建立直接的联系。

原作者：黎婧敏
来 源：中人网
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