，其实不然，惠普看重每一位员工，对每一位员工实行一经聘用决不轻易辞退的办法，这在美国是少有的。
“汽车库”式的方针，反映在惠普公司新产品的密集型开发策略上，他们每年用于新产品开发的费用，相当于销售收入的８－１０％；也反映在惠普公司上下融洽的人际关系上，公司任何一级领导都没有单独的办公室，各部门的全体职工都在一个大办公室里办公，各小单位之间也仅仅是用不太高的屏风来隔开。这些都有利于创造上下级之间融洽合作的气氛，以期全体员工能够无拘无束地工作。此外，在公司内部，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼其名，而不称职务，公司上下没有那种等级森严的感觉。
活力＝智力×?毅力＋体力＋速力?
这是日本东芝公司总经理士光敏夫独创的管理公式。
士光敏夫总结了一条有名的企业经营管理公式，就是他就任东芝公司总经理第一天向全体职工发表演说的第一句话：“让一切都充满活力?”随后他在黑板上写下这样一个公式：活力＝智力×?毅力＋体力＋速力?。
对这个公式，士光敏夫解释道：一个企业要有活力，它的必要条件是对企业智力的开发，人才和知识是企业产生活力的主要作用力；而重视企业的毅力、体力、速力则是搞活企业的充分条件，因为它们是智力转化为经营成果的活力所在。
士光敏夫深知，作为一个经营者，最要不得的是精神不振。他认为，日本能达到今天的高速度，一个重要的原因，就是体力上的勤勉，而今后要求人们应做到的，将是脑力上的勤勉。
在智力开发方面，士光敏夫“身先士卒”，早在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，工厂经营成效低落，生产每况愈下。士光敏夫走马上任后，采取了与前任不同的做法，他每天巡视工厂，遍访东芝设在日本各地的３０多家工厂和企业，他大都利用余暇时间出访，和工人一起吃饭、喝酒、拉家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在工厂门口，向工人们问好。干部们受到这种气氛的感染，纷纷加紧与其部属沟通，针对问题，找出对策，现场解决，员工士气大振。不久，东芝的生产就恢复正常，并取得了新的可喜的发展。
原作者：不详
来 源：中国国家企业网
共有2265位读者阅读过此文
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“汽车库”式的方针，反映在惠普公司新产品的密集型开发策略上，他们每年用于新产品开发的费用，相当于销售收入的８－１０％；也反映在惠普公司上下融洽的人际关系上，公司任何一级领导都没有单独的办公室，各部门的全体职工都在一个大办公室里办公，各小单位之间也仅仅是用不太高的屏风来隔开。这些都有利于创造上下级之间融洽合作的气氛，以期全体员工能够无拘无束地工作。此外，在公司内部，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼其名，而不称职务，公司上下没有那种等级森严的感觉。
活力＝智力×?毅力＋体力＋速力?
这是日本东芝公司总经理士光敏夫独创的管理公式。
士光敏夫总结了一条有名的企业经营管理公式，就是他就任东芝公司总经理第一天向全体职工发表演说的第一句话：“让一切都充满活力?”随后他在黑板上写下这样一个公式：活力＝智力×?毅力＋体力＋速力?。
对这个公式，士光敏夫解释道：一个企业要有活力，它的必要条件是对企业智力的开发，人才和知识是企业产生活力的主要作用力；而重视企业的毅力、体力、速力则是搞活企业的充分条件，因为它们是智力转化为经营成果的活力所在。
士光敏夫深知，作为一个经营者，最要不得的是精神不振。他认为，日本能达到今天的高速度，一个重要的原因，就是体力上的勤勉，而今后要求人们应做到的，将是脑力上的勤勉。
在智力开发方面，士光敏夫“身先士卒”，早在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，工厂经营成效低落，生产每况愈下。士光敏夫走马上任后，采取了与前任不同的做法，他每天巡视工厂，遍访东芝设在日本各地的３０多家工厂和企业，他大都利用余暇时间出访，和工人一起吃饭、喝酒、拉家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在工厂门口，向工人们问好。干部们受到这种气氛的感染，纷纷加紧与其部属沟通，针对问题，找出对策，现场解决，员工士气大振。不久，东芝的生产就恢复正常，并取得了新的可喜的发展。
原作者：不详
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