“用数据说话”几乎是所有企业营销决策的标。但何为“数据”？“数据”的特性是什么？如何用“数据”决策？国内crm的先行者turbocrm相关负责人认为，“用数据说话”是企业营销体系的重构。推动业务精细化，无疑是实现“用数据说话”、促进企业发展的新动力。

组织变化，增强企业竞争能力

企业发展只有一个目标，就是价值或利润最大化，而达成这个目标只有一个方法，即“开源节流”。“开源”，其根本就是要保持“价值客户”的持续贡献，把“非价值客户”培育成为“价值客户”；“节流”，就是提高投入的有效性，而投入的有效性的根本就是行动的有效性，行动的有效性核心就是行动对客户价值提升的影响。不难看出，业务决策依赖客户价值的量化。而今天，多数企业对赖以生存的客户几乎没有管理（没有专门的管理岗位、规则、角色等），所以业务组织必须变化。
企业规划业务时，往往认为职能机构强大就能更好地推动业务，如建立产品部、生产部、市场部、销售部、服务部等。事实上，职能机构能力的建设对企业资源的依赖性很高。如果目标市场不够大，就是“杀鸡用牛刀”，投入浪费；可怕的是如果目标市场过大，企业能力不及，那么投入就会无效。这方面有着无数的案例值得我们深思。
换个角度思考，情况会大不一样。企业应该把资源聚焦于目标客户群，通过对目标客户的管理，掌握目标市场的规模与特征，根据目标市场的状况来配置相关业务职能。这些职能机构可以自行建设，亦可通过组织社会资源建立。市场、销售、服务、商务、物流、后勤等职能都可以全部或部分业务外包。当业务基于这样的出发点开展，企业的竞争力将从简单的企业资源竞争转变为由企业协同社会资源的综合实力竞争。社会资源无穷，也就是常说的“价值链能力”最大化。由此，企业竞争力必然巨幅提升。

从客户出发，按规则发展业务

如何建设“以客户为中心”的业务策略？“从客户出发”在观念上是在“生意”行为之前明确目标客户，按照目标客户状况来设计产品和规划交付模式，同时敢于放弃非价值客户。
第一，明确目标客户，量化交付模式。建立客户管理机构，量化客户状况，由此来推动其他职能机构工作。要按照产品特征（即产品的标准化程度和产品价值高低）建立交付模式。如产品价值高，标准化程度就低，产品交付就需按照客户需求定制，这就需要一种专业服务交付模式；产品价值和标准化程度都一般，则需要一般服务交付模式，即售前做好产品介绍，售后提供本地化服务；如果产品价值低，标准化程度高，则属于流程服务交付模式，其核心就是流程卓越。
第二，业务管理由部门工作管理转移为客户阶段发展的培育。传统营销业务管理是基于对市场、销售部门工作绩效作为依据的结果管理。然而，部门绩效是由部门的业务能力决定的，业务能力建设又是由企业资源所决定，任何企业的资源都存在局限性。虽然企业资源与目标市场无任何关系，但企业发展却必然受到目标客户群规模的影响，甚至决定企业的发展规模，因此企业必须基于目标市场规模来组织资源推动业务发展。这样，企业发生的变化就是基于客户生命周期发展来制定业务职能。
第三，业务决策基于客户价值变化开展。业务决策就是根据客户价值的变化，制定客户获取、客户保有、客户价值提升的相关业务计划或行动，其核心是客户价值金字塔的建设。尽管对客户价值的评估是一个非常复杂的系统工程，与企业成熟度有极大关系，但是基本的客户价值总是由销售贡献、销售预期、信用、利润贡献、示范效用等产生。从管理角度看，其实只要做到用量化的指标来支持业务决策，就是巨大的提升。

客户资源的企业化管理成为关键工作

有规则、量化的客户资源集中管理将实现客户资源的企业化管理。在业务工作中要注意几个方面：
第一，客户信息的完整管理。一方面信息内容必须完整，另一方面信息的管理规则必须支持业务对信息的利用。
今天，多数企业对客户信息的定义还是停留在静态管理水平上，如仅对地址、联系人、联系方式等的管理，其他业务信息多由相关业务部门管理。由于业务部门对信息的积累多从工作目标出发，导致客户信息不完整，离散不可利用。但是要支持业务决策，客户信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。其中有很多信息由工作汇报等构成，因此客户信

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