例证：
某区域销售经理狂小猫在某区域当办事处主任的事件就属于典型的通路精耕的例子，目的是依靠厂家的直接运作终端来精耕细作市场、提升销量，而且厂家控制住了终端，也就等于控制住了经销商，市场的主动权自然转移到了厂家手中。
案由：
某食品企业华中大区的理汪汪和菜头最近遇到了一件烦心事，他一烦心就到b市最大的商场的咖啡厅去喝冷饮，边喝边看边琢磨。正当他快想破头不得其解时，汪汪经理看见以前公司共事过的某知名日化上市公司市场部老总营销流氓来检查卖场。汪汪和菜头马上拉住营销流氓，向其讨教破解其业务难题的绝招。
　　原来汪汪经理的烦心事是这样的：
　　汪汪和菜头所在食品企业在华中某片区设有惟一经销商老鼠刘，老鼠刘所负责的区域范围比较广，销量占了华中片区的6分之一强，是企业最早经营产品的经销商，因此在公司可以拿到最低价，而且在签合同时，公司座办公室的庸才们同意有９％的营销广告费用可以从货款中扣除，但是片区的费用考核也是９％。
　　由于前任经理乱搞腐败的原因，导致老鼠刘手上还有３０万铺底货款尚未收回，最烦心的是，老鼠刘上个月向长沙、武汉以低于到岸价冲了几车货，害得总公司老总要汪汪经理向总公司立军令状，限令今年内解决公司无法控制住老鼠刘的窜货问题，并收回所有欠款，否则将军法从事。
　　汪汪经理决定在某区成立办事处，以此加强对老鼠刘的管理，选派了分公司业务骨干狂小猫到办事处主持工作，但老鼠刘的态度不冷不热，对办事处人员也是可有可无的状态，照样我行我素。办事处的工作也就一直没能开展起来，狂小猫这时就狂不起来了，于是向汪汪经理请示对策，汪汪和菜头就要狂小猫继续做老鼠刘的工作，但汪汪经理自己也知道这是徒劳无功的，但一直想不出更好的办法来应对。
　　营销流氓听了哈哈大笑，说你算是找对人了，这个业务难题我帮你解决，但中餐要你汪汪来买单。汪汪经理满口答应，只听营销流氓娓娓倒出妙计：

营销流氓的销售管理观：经销商管理，说到底就是争夺营销的控制权。

　　厂家和经销商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能盈利，但两者之间在合作中会产生很多矛盾。争夺营销的控制权也就是争夺解决这些矛盾的优先发言权。如果厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码；而如果经销商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而厂家属于当地市场的二三线品牌，那么经销商相对而言就更占主动。
　　汪汪和菜头在某区设立办事处的原始立意其实就是想制约区域大经销，使市场的主动权及主流管理方向转换成通路精耕转型的运作模式，目的是依靠厂家的直接运作终端来精耕细作市场、提升销量，而且厂家控制住了终端，也就等于控制住了经销商，市场的主动权自然转移到了厂家手中。
　　老鼠刘抵触设立办事处是因为怕办事处人员熟悉终端市场后动摇其总经销权，而且厂家设立办事处，势必将广告促销推广费用转由办事处直接操作，那么老鼠刘就难以从广告促销推广费用中截流费用，而且其低价窜货的不正当收入也相对难以操作。
　　打个比方，假设老鼠刘今年有４００万元的销量回款，广告促销推广费用按９％计就是３６万元，经销商截流４０％是正常的，这部分利润就有１４．４万元，而且老鼠刘向长沙武汉冲货，一车货按１５万元货款计算，夏某拿出１％的费用作为运费和补贴低于厂家到岸价的差价，那他还有８％的净利润，也就是倒一车货可以净赚１．２万元。而这些在厂家设立办事处后都难以操作了。

汪汪经理听了惊出一身冷汗，连声说：难怪老鼠刘死活不肯公司设立办事处，原来他截流费用和窜货所得就超出了正常经营利润。经销商不配合，那么办事处怎么开展工作呢？
　　营销流氓接着说，办法还是有的，你们可以这样操作：
　　１、办事处人员先做有助于终端出货的地面运作是不可少的。如做终端拜访、ｐｏｐ粘贴、商品陈列，督促二批和零售商全品种经营，汪汪经理可拨些赠品，再要求经销商把公司原来配发的赠品交由办事处管理，在做终端拜访时赠送给士多店老板或零售商。有助于终端出货的地面运作经销商没有理由反对，而且是帮他赚钱。
　　注意：
　　（１）初期不可让经销商感觉到你在熟悉他的渠道，更不可与其他经销商接触，防止经销商采取极端措施。
　　（２）要重点跟进区域的几家大超市，在超市开展赠送大型促销活动，向大超市相关人员赠送赠品，并及时更换报损品等。
　　（３）经销商报了几个

[1] [2] 下一页