意度，这并非易事，它需要企业不断了解客户的新需求、新变化，不断创新。美国有一家西式糕饼店，其制作的糕饼美味可口，赢得了许多的客户的喜爱，但是近年来其业绩在下滑，许多老顾客不在光顾这家店，而转向其它店购买点心。这家糕饼店经调查发现，那些老顾客对他们的印象很好，对他们的食品赞不绝口，之所以不再去这家店购买他们的糕点，是因为随着年龄的增大，他们更加注重健康营养的食品，他们不再想吃那些高热量，高糖份的食品了。为了挽留住这些老顾客，这家店专为年龄大的顾客开发出了低卡路里的健康食品，从而又赢回了这些顾客。
由此不难看出，长期的客户满意度，才能带来持久稳固的客户关系，而持久稳固紧密的客户关系是使客户忠诚于企业及其品牌的有效利器，也是企业从竞争包围圈中挣脱出来的有效通途之一。
价值创新：冲出竞争重围的第三法
为何在20年中，英特尔公司的市场价值能从30亿美元增长到1000亿美元？为何不到10年，迪斯尼公司的利润能从1亿美元增长到30亿美元？为何在看似低速增长的行业，可口可乐却100亿美元增幅到1500亿美元？为何还有许多虽身处高速增长行业，却长期徘徊在低利润区或无利润区，以致陷于财务危机的窘境？
分析这两极分化的不同企业发现，那些长期处于低利润区的企业一直沿用着一套传统的战略思维模式：
建立竞争优势—→获取市场份额—→赢得利润
以致于他们总是身陷于竞争的包围圈中，思考着如何建立竞争优势，如何居于竞争领先地位，如何获得更大的市场份额。他们关注的是：产品、规模和市场份额。却忽略了从研究客户的角度去挖掘高利润区，去实现最有效的价值获取。
那些高增长、高价值的公司并不关心如何战胜和打败他们的竞争对手，因为他们并不以那些竞争对手作为基准点。正如sap副主席哈索-帕特纳所言：“我对在竞争中胜出不感兴趣，真正考验的是，大多数购买者是否仍然在寻求我们的产品，甚至在我们不出售该产品时仍然如此？”
他们通过价值创新或高利润区创新的战略逻辑，力求使竞争者不再成为竞争者。他们的战略思维模式如下：
发现潜在利润区—→设计盈利模式—→持续获利
可口可乐公司如今的辉煌为世人赞叹不已，但是在80年代初郭思达刚接手可口可乐公司时，她却是一家仅限于浓缩液配方、制造生产，而无力控制其自身盈利能力的软饮料公司，当时整个行业也不景气，人均软饮料消费在国内和国际市场只有3%和8%的增长速度。然而在郭思达领导的企业价值创新推动下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式增至1996年的1300亿美元。郭思达至胜的秘诀就是，将投资集中于价值链中的高利润区（饭店、自动售货机），并重新选择和定位客户群，使其抓住了盈利机遇。首先，他建立了高度统一的浓缩液制造商——装瓶商——销售商系统，这一系统在饮料行业创造了最低的制造、装瓶和后勤方面的成本，并且有目的地将投资集中于价值链的利润区内；其次，树立全世界最强有力的品牌；再其次，设计全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；最后，在国际市场上拥有广泛影响力的市场地位。
对比以上两张可口可乐公司在1980年和1996年两个不同时期的企业盈利模型，可以看出，到1996年，可口可乐公司已实现软饮料行业的全价链管理，从终端销售、后勤运输、装瓶商直至浓缩液生产、配方的掌控。而在最终销售中他们发现饭店和自动售货机是高利润区，以致将触角更多的伸向这两个高利润区，同时通过与装瓶商签订“永久合同”，以及其后的回购特许权，购买控股权的策略，与装瓶商建立了更加稳固的长期战略合作关系。
分析可口可乐公司企业战略设计，我们会发现，他们一直在从客户的角度、利润的角度去寻找企业价值增长的最好模式，专注于高利润区的挖掘，了解哪些客户是他们的目标客户，哪些客户是能给他们带来高利润、高价值的客户，他们应该如何为这些客户服务，他们应该采用何种方法持续获取价值等等。正是因为他们不断沿着价值创新的路径前行，不受制于竞争对手，才打造出今天的可口可乐帝国！
迪斯尼公司也是价值创新的典范，她运用利润倍增模型将其商标、品牌的效用发挥到极致，从而为其创造了不朽的业绩。1920年创立到80年代初，迪斯尼只是一个产品生产者，它制作动画片和写实电影，而如今迪斯尼已从其原有的主体业务中，向上突破伸展出一系列架构在其品牌、商标和卡通人物之上的新业
由此不难看出，长期的客户满意度，才能带来持久稳固的客户关系，而持久稳固紧密的客户关系是使客户忠诚于企业及其品牌的有效利器，也是企业从竞争包围圈中挣脱出来的有效通途之一。
价值创新：冲出竞争重围的第三法
为何在20年中，英特尔公司的市场价值能从30亿美元增长到1000亿美元？为何不到10年，迪斯尼公司的利润能从1亿美元增长到30亿美元？为何在看似低速增长的行业，可口可乐却100亿美元增幅到1500亿美元？为何还有许多虽身处高速增长行业，却长期徘徊在低利润区或无利润区，以致陷于财务危机的窘境？
分析这两极分化的不同企业发现，那些长期处于低利润区的企业一直沿用着一套传统的战略思维模式：
建立竞争优势—→获取市场份额—→赢得利润
以致于他们总是身陷于竞争的包围圈中，思考着如何建立竞争优势，如何居于竞争领先地位，如何获得更大的市场份额。他们关注的是：产品、规模和市场份额。却忽略了从研究客户的角度去挖掘高利润区，去实现最有效的价值获取。
那些高增长、高价值的公司并不关心如何战胜和打败他们的竞争对手，因为他们并不以那些竞争对手作为基准点。正如sap副主席哈索-帕特纳所言：“我对在竞争中胜出不感兴趣，真正考验的是，大多数购买者是否仍然在寻求我们的产品，甚至在我们不出售该产品时仍然如此？”
他们通过价值创新或高利润区创新的战略逻辑，力求使竞争者不再成为竞争者。他们的战略思维模式如下：
发现潜在利润区—→设计盈利模式—→持续获利
可口可乐公司如今的辉煌为世人赞叹不已，但是在80年代初郭思达刚接手可口可乐公司时，她却是一家仅限于浓缩液配方、制造生产，而无力控制其自身盈利能力的软饮料公司，当时整个行业也不景气，人均软饮料消费在国内和国际市场只有3%和8%的增长速度。然而在郭思达领导的企业价值创新推动下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式增至1996年的1300亿美元。郭思达至胜的秘诀就是，将投资集中于价值链中的高利润区（饭店、自动售货机），并重新选择和定位客户群，使其抓住了盈利机遇。首先，他建立了高度统一的浓缩液制造商——装瓶商——销售商系统，这一系统在饮料行业创造了最低的制造、装瓶和后勤方面的成本，并且有目的地将投资集中于价值链的利润区内；其次，树立全世界最强有力的品牌；再其次，设计全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；最后，在国际市场上拥有广泛影响力的市场地位。
对比以上两张可口可乐公司在1980年和1996年两个不同时期的企业盈利模型，可以看出，到1996年，可口可乐公司已实现软饮料行业的全价链管理，从终端销售、后勤运输、装瓶商直至浓缩液生产、配方的掌控。而在最终销售中他们发现饭店和自动售货机是高利润区，以致将触角更多的伸向这两个高利润区，同时通过与装瓶商签订“永久合同”，以及其后的回购特许权，购买控股权的策略，与装瓶商建立了更加稳固的长期战略合作关系。
分析可口可乐公司企业战略设计，我们会发现，他们一直在从客户的角度、利润的角度去寻找企业价值增长的最好模式，专注于高利润区的挖掘，了解哪些客户是他们的目标客户，哪些客户是能给他们带来高利润、高价值的客户，他们应该如何为这些客户服务，他们应该采用何种方法持续获取价值等等。正是因为他们不断沿着价值创新的路径前行，不受制于竞争对手，才打造出今天的可口可乐帝国！
迪斯尼公司也是价值创新的典范，她运用利润倍增模型将其商标、品牌的效用发挥到极致，从而为其创造了不朽的业绩。1920年创立到80年代初，迪斯尼只是一个产品生产者，它制作动画片和写实电影，而如今迪斯尼已从其原有的主体业务中，向上突破伸展出一系列架构在其品牌、商标和卡通人物之上的新业
相关文章
 我来说两句 |
对此文章发表了评论 |
评论列表 （最新 评论仅限网友观点！）
推荐文章
热门文章
