1、 缺乏实效性
　　很多企业年度营销计地制定是“自上而下”的，高层“规划”的。往往是：增加了程序但是没能解决问题，实效性不强。他们的计划，只是一些整体的渠道管理、价格管理、促销管理、产品策略等等，这些东西对于一线的销售人员来讲还是很空泛。
　　实际上，计划地制定是为了更好的实施，强调对实施过程的一个管理和指导。这往往是很多的企业忽略的事情，他们大多数只是制定了最终考核的目标。
　　实施的工作最终是由基层一线销售人员去做的。营销计划地制定应该是“自下而上”的，是各个区域、渠道销售计划的总和。公司的营销目标出来以后，应该将目标分解到各个区域或是各个渠道经理，各区域经理或是渠道经理和下面的销售人员一起来围绕着目标来制定本部门的销售计划。总公司再根据提交上来的计划，整合出公司整体的年度营销计划。
　　一个好的年度营销计划同时一定也是一个全体员工共同参与制定的计划。如果没有基层销售人员的支持，就会失去市场真实的资料和许多很好的建议。而且一个很重要的问题，如果缺乏销售人员的普遍的共识，这个计划只是公司高层的计划，而不是公司整体的营销计划。
　　我国的管理者普遍存在和公司员工沟通不充分的毛病。他们总是自以为是的认为：公司的员工当然知道公司的营销计划。因此，大部分的时候即使高层下达了很明确的目标，下面的实施者也不知明白你的观点。
　　2、 缺乏系统性
　　目前国内企业存在一个很普遍的问题，所谓的年度营销计划就是销售指标数字的制定，而制定完这个指标的后续工作没做计划，也就是对于如何达到这个指标，该怎样做，需要分配多少的资源，这些关键的东西没有下文。就算有些公司会做些产品策略、渠道策略、促销策略、价格策略等等策略之后，但是往往这些所谓的策略和实际的工作相脱节，对于那些常年在一线拼杀的区域经理、销售经理来讲：和他们的关系不大，理论性太强，还是没有针对性的可操作工作可以发展。销售经理们还是按照去年的方式办，也许有的只是多加点班，多请经销商吃顿饭，对下属的脾气更大点而已。
　　举个例子：制定好了公司今年销售额要提高30%。那么要完成销售额提高30%的任务，是通过提高价格实现还是通过提高销量实现？如果是提高销量实现，需要多卖多少的产品？多卖的产品是通过深度发掘现有市场的潜力来达到，还是通过新开发销售区域达到？如果决定是开发新的市场，如何选择新的销售区域？新的销售区域，是通过公司自己办立分公司来做，还是找经销商来做？找经销商做，这么多的量，需要找多少个经销商可以完成任务？这些经销商如何找到？针对这些经销商给制定什么样的渠道政策？如果是自己来做，现有的销售人员够不够，是不是还需要招聘新的人员？的人员是不是还需要一定时间的培训？分公司或是办事处的筹建工作是否能顺利地开展？产品在给区域销售后是否需要配套的售后服务工作？人员招募，培训……..
　　上面只是个简单的例子，还没有涉及到其他的内容，但是就是这样也要花费我们大量的时间和精力来开展配套工作。实际上，笔者服务过的知名企业早在7月份就开始准备明年的年度营销计划了，但是还是有许多的公司到了12月才做明年的营销规划，真是天知道他是怎样安排资源分配和制定年度预算的。
　　在保证有足够时间的基础上，我们又该怎样来达到深入地系统性呢？实际上，有一种有效的解决这个问题的方法：“鱼刺图”。这很容易操作，就实现列出目标，然后围绕这个目标找出各种达成目标的方案，接下来把每个方案当作目标，找出实现他的方案，最终不断的细化，真正使其达到可实际操作。只要按照这个方法不断的深入下去，我们就会对我们要开展的工作做到心中有数。
3、 缺乏风险应对措施
　　缺乏风险应对措施，没有一套应付突发事件的系统。许多的企业，在年度营销计划地制定中，没有涉及到风险应对措施，好像市场发展一定能100%的按照他的计划实施下去。
　　市场总是在不断的变化的，不变的只有“变化”。我们应该对各种突发事件作好从分的分析、预测和制定应对防范措施。
　　一般来讲，对于营销部门来讲，风险可以分为：行业风险和企业内风险。
　　行业风险主要有：政治形势的变化、政府政策的调整、社会关注的转变、行业变化、消费者购买偏好转移、物资的短缺等等。
　　企业内风险分为：经营风险和财务风险。经营风险主要有：决策失误、质量下降、成本上升、管理水平低下、高层人事变动等等。财务

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