上海某设备公司精细诊断实例

　　激励和约束是企业管理中的两重要手段。对于不同性质的工作，激励和约束之间的替代性是不同的，如对于生产性劳动，激励和约束之间的替代性较强；而对于科研、创新性工作，激励和约束之间的替代性较差。但无论什么性质的工作，激励和约束都必须配合使用，否则就会出现很多管理问题。

　　在长期的咨询实践中，我们发现很多企业都存在着激励、约束搭配失衡问题，为此我们提出了“激励／约束组合矩阵”概念。结合本公司给上海某公司(化名为“上海船用设备公司”)的诊断实例，来说明激励／约束失衡导致的管理问题。

　　企业成长要经历3种失衡状态

　　激励和约束的搭配有四种组合(如图一所示)。强激励／强约束组合，是一种理想状态，只有少数管理十分成熟的企业达到或接近了这种状态，多数企业则处于其他三种组合中的某种状态，这三种状态都是失衡的组合状态，都会带来相应的管理问题。

　　在一个企业的成长过程中，一般而言，都会经历这三种失衡组合状态。一个企业在成长初期，如新建企业，包括改制不久的国有企业，为了促进业务发展，其所采用的激励、约束手段，往往使其处于“强激励／弱约束”组合状态；少数特别优秀的企业，会在发展的过程中，在不降低激励程度的同时不断提高企业约束程度，使企业逐渐过渡到“强激励／强约束”组合状态。而对于大多数企业而言，往往缺乏管理的前瞻性和主动性，总是在出现了问题、而且问题非常严重时才被迫解决问题。对这样的企业而言，在成长阶段的中期，一旦强激励／弱约束产生的问题过于严重，为了制止约束弱化产生的问题，往往会立即降低激励程度，试图进入到“弱激励／强约束”组合状态，而事实上，提高约束程度需要一系列的基础管理和制度建设，需要较长的时间，所以使得企业实际上处于“弱激励／弱约束”组合状态。在“弱激励／弱约束”组合状态下，随着约束程度不断提高，一个企业会在成长期后期逐渐进入到“弱激励／强约束”组合状态。

　　激励/约束失衡案例

　　上海船用设备公司有14个事业部，每个事业部分别从事2个～3个船用产品的生产与经营。该公司对各个事业部采用利润分成的方式，激励各个事业部的发展，分成比例在最后阶段达到50%，而同时关于业务管理等的各项制度却非常粗略，合同管理、生产管理、采购管理等方面均缺乏实质性的约束，属于典型的“强激励／弱约束”组合模式。后来随着各事业部越来越熟悉了各种机会性的做法，导致公司的业务量虽然在整体增加，但公司的利润率却越来越低，以至于公司提存的利润总额不足于支付各项管理费用。

　　2002年2月，该公司取消了利润分成，实施目标管理，不再和各事业部分成利润，这样，当年公司实现的利润增加了一倍(原分成给事业部的50%利润部分变为公司利润)。同时，其他各项约束制度没变。公司本意是想通过经济目标的约束迫使各事业部发展，代替原来激励发展模式，即向“弱激励／强约束”组合发展，但由于各项业务制度并没完善，业务约束弱化留下的黑洞仍然存在。这样，该公司在这一段时间内实际上处于“弱激励／弱约束”组合状态。

　　2002年下半年以后，该公司的问题越来越严重，主要表现为：各事业部的业务总量增长缓慢，甚至有的在下降；事业部内的生产人员不愿多干，生产任务拖期现象严重；成本上升很快，利润率进一步下降。2003年3月，该公司委托上海复斯管理咨询公司为其提供管理咨询服务。通过调研，咨询组人员认为，问题不在于原来的利润分成政策不好，而是同时缺乏相应的约束，导致公司利益流失严重；而现在的管理变革，是一种饮鸩止渴的做法，是一种更加低级的激励／约束组合做法。

　　强激励/弱约束导致企业利润流失

　　上海船用设备公司以前的激励约束组合是“强激励／弱约束”模式，导致的管理问题很多，如：容易使员工出现败德行为，对员工的培养和发展不利；企业管理难以完，长期陷于粗放状态；企业发展过于依赖个人的主观状态，风险很大；很容易出现资源个人垄断，两合一(技术资源和人力资源)、甚三合一(市场资源、技术资源和人力资源)现象严重。但更严重的是，导致上海船用设备公司当期利益的严重流失。(如图二所示)

　　由于约束弱化，公司有五部分利润损失：

　

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