才。期望值应该既有吸引力，又要贴近现实，以保持长期的满意度。
期望值管理应尽早进行，以免出现误会。如果经理人知道他的一个下属期望升职，但事实上没有机会，他应尽快将此信息告诉他，而不是推迟。他可能说：“我听说你希望在年底得到提升，我也认为你工作得不错，有希望升职，但估计不会那么快，我不想你失望。”员工当然不乐意听到这个消息，但他宁愿现在知道，而不是到年底。一个人期待某一事物的时间越久，如果最后没有实现的话，那么失望就越大。2r经理人应该选择“长痛不如短痛”。
“协调者”在处理人际关系时，应提防不要走到“皆大欢喜”的老路去。在沟通过程中，尽可能做到坦诚相待，而不是编造信息，使人们的期望值过高。“命令者”应该对下属的期望值保持敏感。如果过分吹嘘，经理人可能不会意识到他们做出的承诺，员工会对此失望。过分谦虚的经理人对不利条件有充分认识，但他们未能注意到员工对任务的需求，而这些任务都有回报的。把工作任务描述成可怕的负担会导致不同的预期，但这同样具有破坏性。“命令者”在破灭别人的期望时要三思而行，因为期望对员工的重要性远比经理人想像的要大得多。
授权。经理人在授权后，必须信任他人（协调型），同时对工作进程保持一定控制（命令型）。授权的有效性由许多相关因素决定，首先是项目本身的性质。需要什么样的技能？你需要的人应具备多少经验？如果你过去给这个人委派过任务，完成得如何？还需要其他人介入吗？
假定你给这项工作选择了合适的人选，主要的问题就是在授权过程之初如何沟通。如果这个步骤完成得很好，那么整个项目就很可能会成功。
本质上是“协调型”的2r经理人需要避免的两个问题是：一是在开始时不知道想要什么；二是没有跟进以确保工作顺利进行。他们可通过以下方式克服这两个问题：正确阐明工作内容、工作或项目的预定结果。项目开始时就明确无误，有利于经理人监控项目进程。
本质上是“命令型”的2r经理人应该注意自己的控制欲。不要把时间和精力集中在监控员工身上，而是应指出完成多少工作量之后，再进行讨论。确信项目按计划进行，命令型经理人可以轻松一下，而不要事必躬亲。
决策。在“参与式管理”中，2r经理人对“参与”和“管理”同样重视。在决策前，他们都鼓励他人参与讨论，这样会产生更多、更好的观点。他不会独断专行，也不会在决策前力求达成共识。他作为决策者的优势在于他有更多的替代方案可供选择。此外，他还让那些最终的决策执行者参与到决策过程中去。即使他们的意见没有得到采纳，但至少有机会发表意见，这会让他们感觉自己也对决策做了贡献。
在“参与式管理”中处理“坏”意见是一个挑战。当有人向“命令型”经理人提供建议，如果他认为不可行，他直接的本能反应就是拒绝接受，并且解释为什么不行。这种处理方式很无礼，今后员工在提供意见时会“三思而后行”。而2r型经理人会首先询问提出建议的人：“你想用这个方法解决什么问题呢？”关键是，你要首先听取别人的意见，更多地了解别人的想法之后，再发表你的看法。
教导。对经理人来说，像教练那样不断指导并给予反馈是件困难的事。通常，经理人和员工的目标是相互交错的：经理人想提供建议改变员工，而员工希望得到鼓励。为了解决这个难题，2r经理人应该给员工真诚的鼓励，同时也要指出在某方面的改进会更有助于员工的成功。
这里有一个典型的训练机会：你手下的一名有才能的员工经常把事情往后推，直到非常紧急为止，有时会过了最后期限，而且也没有多少剩余时间用来检查和回顾。这就造成许多严重的后果，比如说客户对此非常恼火。除非这名员工改掉这个坏习惯，否则他的工作是让人无法接受的。为了有效地训练他，你应该引导他完成以下的几个步骤：了解他的行为造成的后果；决定要改正；制定计划；采取行动；得到反馈；跟踪整个改进过程。
在开始这些步骤之前，你首先应该开诚布公地与他讨论：“我注意到有些东西限制了你，我想和你谈一谈。”然后用一两句话点明主题，独白不要超过一分钟。接着问员工是否认识到错误。你应该在交谈之初，了解清楚这个问题对他是个意外，还是他早就知道。如果是后者，你可以问他是否知道自己行为的后果。最终目的是问他是否愿意做出改变。
管理业绩不佳者。所有糟糕的业绩你都必须正确面对，不仅是因为某个人工作不力，也因为你的整个团队都迫切需要你来处理这个难题。如果不及时消除，负面影响会进一步扩散。很明显，这需要一种“命令式”的技巧。“命令者”可
期望值管理应尽早进行，以免出现误会。如果经理人知道他的一个下属期望升职，但事实上没有机会，他应尽快将此信息告诉他，而不是推迟。他可能说：“我听说你希望在年底得到提升，我也认为你工作得不错，有希望升职，但估计不会那么快，我不想你失望。”员工当然不乐意听到这个消息，但他宁愿现在知道，而不是到年底。一个人期待某一事物的时间越久，如果最后没有实现的话，那么失望就越大。2r经理人应该选择“长痛不如短痛”。
“协调者”在处理人际关系时，应提防不要走到“皆大欢喜”的老路去。在沟通过程中，尽可能做到坦诚相待，而不是编造信息，使人们的期望值过高。“命令者”应该对下属的期望值保持敏感。如果过分吹嘘，经理人可能不会意识到他们做出的承诺，员工会对此失望。过分谦虚的经理人对不利条件有充分认识，但他们未能注意到员工对任务的需求，而这些任务都有回报的。把工作任务描述成可怕的负担会导致不同的预期，但这同样具有破坏性。“命令者”在破灭别人的期望时要三思而行，因为期望对员工的重要性远比经理人想像的要大得多。
授权。经理人在授权后，必须信任他人（协调型），同时对工作进程保持一定控制（命令型）。授权的有效性由许多相关因素决定，首先是项目本身的性质。需要什么样的技能？你需要的人应具备多少经验？如果你过去给这个人委派过任务，完成得如何？还需要其他人介入吗？
假定你给这项工作选择了合适的人选，主要的问题就是在授权过程之初如何沟通。如果这个步骤完成得很好，那么整个项目就很可能会成功。
本质上是“协调型”的2r经理人需要避免的两个问题是：一是在开始时不知道想要什么；二是没有跟进以确保工作顺利进行。他们可通过以下方式克服这两个问题：正确阐明工作内容、工作或项目的预定结果。项目开始时就明确无误，有利于经理人监控项目进程。
本质上是“命令型”的2r经理人应该注意自己的控制欲。不要把时间和精力集中在监控员工身上，而是应指出完成多少工作量之后，再进行讨论。确信项目按计划进行，命令型经理人可以轻松一下，而不要事必躬亲。
决策。在“参与式管理”中，2r经理人对“参与”和“管理”同样重视。在决策前，他们都鼓励他人参与讨论，这样会产生更多、更好的观点。他不会独断专行，也不会在决策前力求达成共识。他作为决策者的优势在于他有更多的替代方案可供选择。此外，他还让那些最终的决策执行者参与到决策过程中去。即使他们的意见没有得到采纳，但至少有机会发表意见，这会让他们感觉自己也对决策做了贡献。
在“参与式管理”中处理“坏”意见是一个挑战。当有人向“命令型”经理人提供建议，如果他认为不可行，他直接的本能反应就是拒绝接受，并且解释为什么不行。这种处理方式很无礼，今后员工在提供意见时会“三思而后行”。而2r型经理人会首先询问提出建议的人：“你想用这个方法解决什么问题呢？”关键是，你要首先听取别人的意见，更多地了解别人的想法之后，再发表你的看法。
教导。对经理人来说，像教练那样不断指导并给予反馈是件困难的事。通常，经理人和员工的目标是相互交错的：经理人想提供建议改变员工，而员工希望得到鼓励。为了解决这个难题，2r经理人应该给员工真诚的鼓励，同时也要指出在某方面的改进会更有助于员工的成功。
这里有一个典型的训练机会：你手下的一名有才能的员工经常把事情往后推，直到非常紧急为止，有时会过了最后期限，而且也没有多少剩余时间用来检查和回顾。这就造成许多严重的后果，比如说客户对此非常恼火。除非这名员工改掉这个坏习惯，否则他的工作是让人无法接受的。为了有效地训练他，你应该引导他完成以下的几个步骤：了解他的行为造成的后果；决定要改正；制定计划；采取行动；得到反馈；跟踪整个改进过程。
在开始这些步骤之前，你首先应该开诚布公地与他讨论：“我注意到有些东西限制了你，我想和你谈一谈。”然后用一两句话点明主题，独白不要超过一分钟。接着问员工是否认识到错误。你应该在交谈之初，了解清楚这个问题对他是个意外，还是他早就知道。如果是后者，你可以问他是否知道自己行为的后果。最终目的是问他是否愿意做出改变。
管理业绩不佳者。所有糟糕的业绩你都必须正确面对，不仅是因为某个人工作不力，也因为你的整个团队都迫切需要你来处理这个难题。如果不及时消除，负面影响会进一步扩散。很明显，这需要一种“命令式”的技巧。“命令者”可
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