财务报告系统。这套新系统的建立花费了一年多的时间，但是它最终使中方经理与外方经理能够“就同一项报告进行讨论”。联合啤酒集团考虑到获得可靠、及时的财务信息至关重要，特别是因为集团想使中方管理层认识到实现预算目标的重要性，所以在两个啤酒公司中都安排了自己的财务人员。 五星啤酒公司近况 五星啤酒公司是中国最早的啤酒公司之一，它的成立可追溯至１９１５年。五星公司和中国绝大多数啤酒公司一样，最初只在本地市场销售，主要是面向北京及外围的河北省地区。这种集中于当地市场的做法是由于地方政府的利益竞争造成的，但又反过来导致了行业的分散结构。但是经过多年的发展，五星啤酒公司在周边之外的一些地区也取得了部分市场份额。五星通过与全国范围内的多家区域性啤酒厂签订许可协议实现了市场渗透。 在９０年代初期之前，五星啤酒占据了北京当地市场的绝大多数份额。之所以获得这样的市场地位，是因为五星啤酒公司在当地具有很长的历史，而且，它是北京市政府完全所有的一家国有企业，因而享有某些特权。１９５７年，周恩来总理宣布五星啤酒为国宴的唯一指定啤酒，从而使该公司赢得了全国性声望。 ９０年代初期，五星啤酒公司的市场地位开始下降，公司发现和自己在北京地区的相同市场上竞争的是它最大的一个被许可方，三环啤酒公司。１９９３年，五星啤酒公司与三环签订许可协议，允许三环啤酒公司生产五星啤酒，但只能在北京东北郊县的特定市场上销售。然而，五星啤酒公司很快就发现，三环啤酒公司利用低价格（实际上是同样的产品）和批发商、零售商的低忠实度，成功地夺取了大片市场。１９９５年１月，亚洲战略投资公司成为这两家啤酒公司最大的股东。因此，亚洲战略投资公司就面临这样一个挑战：如何使两家公司停止彼此的直接竞争。 三环啤酒公司的市场入侵成功，部分原因在于五星啤酒公司的产品质量下降。亚洲战略投资公司取得五星啤酒公司的控制权之后，立即发现公司面临的质量问题比他们预想的要严重得多。而且最令人头疼的是，公司的绩效一直很差，前总经理徐先生的态度也十分冷淡。迈克穆朗觉得： “徐先生实际上是一个各个方面都毫无能力的人。他自我安慰地幻想自己是这个城堡中的国王，而亚洲战略投资公司，尤其是我，都被视为外来干涉者。不幸的是，他也发觉他的地位并不像他想当然的那样牢固。” 迈克穆朗获得的控制权比他当初签订合资协议时所预想的要少得多。迈克穆朗在美国工作了２０多年，他认为只要有必要，对员工的招聘、惩罚和解都是天经地义的。但是，在五星，这些行为都在很大程度上受到限制。 提高质量是当务之急 啤酒行业正在进行高度联合，伴随着越来越多的中外合资企业的成立，许多世界著名啤酒公司（如喜力、贝克和百威）也加入进来，这一切就意味着五星啤酒公司将要与强有力的竞争对手展开更加激烈的竞争。因此，五星啤酒公司必须提供更高质量的啤酒和包装。衡量啤酒质量的一般标准包括口感、透明感、碳酸度、装瓶水平和标签的一致性。所有这些指标都达到一致的难度很大。五星公司的历史资料表明，在装瓶过程中经常出现大量的异常情况，如存在未装或少装的酒瓶或易拉罐。公司还存在许多包装问题，比较典型的问题有：标签贴得不合格，酒瓶和易拉罐的密封不好。就在合资公司成立不久，又发生了一起尤为严重的事件，它使亚洲战略投资公司和联合啤酒集团意识到亟需大力提高五星啤酒的质量。事情是这样的，一位顾客发现了一瓶只装了半瓶、瓶体侧面贴了一张撕破的标签的啤酒，而这瓶啤酒的出厂至少经过了４个工人的检验。克里斯德（亚洲战略投资公司总裁）得知这件事后说： “真难以置信我们的工人竟会让这样的啤酒进入市场。而且当我问及生产线经理怎么会发生这类事件时，他只会尴尬地笑。这就是旧体制的结果，在这种体制下，奖励与绩效之间没有联系。对于工人们，没有一个恰当的激励或约束机制以确保产品的整体质量。公司不能对工人施以罚款或惩戒，也无权因为完成额外的工作而给予他们额外报酬。” 出现问题的那瓶啤酒被长期保存在亚洲战略投资公司和联合啤酒集团的公共办公室中。它将永远提醒人们努力做好生产与销售过程中的每一个环节。 亚洲战略投资公司认识到五星啤酒公司面临严重的质量问题后，迅速采取行动来解决这一问题。亚洲战略投资公司专业人员的主要工作是削减成本，但是要优先考虑质量。公司委派３位在啤酒行业有丰富经验的外籍专家来专门负责这项工作，他们是在任何一家啤酒公司中都能发挥积极作用的最合适的人选。这三位专家是： 多?比布（作业服务副总裁），美国人，在米勒啤酒公司工作了近２０年。他在包装和标签领域的经验十分丰富。 汉斯?比尔格（酿酒专家，联合啤酒公司的质量经理），终身致力于啤酒行业。他出生于德国，很小的时候就帮助父亲经营自家的啤酒厂，后来近３０年的时间里，他在美国多家大型
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