【编者按】精细化营销能否既精细又简单，或者说精细而不复杂、简单而有实效？

　　精细化营销能否既精细又简单，或者说精细而不复杂、简单而有实效？

　　我们看到诸如对营销过程中的细分市场、目标客户、定位（即stp方法）、品牌设计、传播沟通、终端拦截等环节的“精细化”其实是专业化提升的过程，而对于销售管理部门来说，精细化营销主要是解决销售精细化或“渠道精耕”的有效方法，涉及更多的是执行力，而不单是专业化。

　　在实际的销售管理工作中，目前的精细化营销或曰渠道精耕存在为精而精、为细而细的倾向。结果导致指标系统复杂、考核项目繁多，不仅基层销售人员不知如何执行，管理层也无法实施有效管控，甚至所谓的渠道执行手册不过是一纸空文，几乎没有人可以记得住那些指标及项目。

　　原因在于现在fmcg营销精细化的大多数方法来源于两个途径：其一，从跨国公司如“两乐”、顶新、宝洁等公司拷贝复制，往往犯了“用管理骆驼的方法管理兔子”的陷阱；其二，用服务业尤其是宾馆、餐饮业的现场管理方法与标准管理远程销售过程及渠道，如风行一时的“a管理模式”，导致盲目贪全求细、苛求完美。

　　大量的咨询机构为了让企业对其“专业”认同，很多的著作为了满足出版机构盈亏平衡点的印张数量，有意无意之间增加了其“培训教材”的厚度、内容，将原本简单的内容复杂化、原本简洁的指标系统烦琐化，最后是听（看）时头头是道、落实执行时阻力重重。

　　我们认为，精细化营销及渠道精耕的关键点是只有两个：策略明确、方法简单。

　　只有策略明确的精细化才能产生实效，有实效的精细化才能激励销售人员主动执行；而方法简单则是精细化的灵魂，只有简单到让人一目了然，才能易于执行、易于检查、易于考核。

　　渠道运作精细化的难点是如何“精在点上、细到实处”！

　　“精在点上”反映公司的销售重心及销售策略，属于方向与方法，是一个策略“聚集”的过程；“细到实处”是如何贯彻落实精耕的策略，是探讨执行力及执行的方法问题，要求简单、简单、再简单！

　　对于快速消费品的营销来说，核心的销售工作就是开发客户及生动化展售。所有的精细化都应该以这两项工作为核心，再结合各公司阶段性渠道策略，制定具有针对性的精细化方案。这就是“精在点上”。

　　根据精细化策略将管理项目简单化、量化，确定考核指标及计量方法，制定相应的奖惩标准，形成管理制度，从而执行、管理、考核三个环节融为一体，建立以制度考核、用标准激励的销售管理系统。这就是“细到实处”。

　　具体来说，需从三个层面进行保障：

　　第一、以策略推动管理

　　确立以增长率为基调的销售管理主旋律，以四大关键考核指标推动业务的运作（考评周期以月为单位）：

　　1、销售额：按地区、客户、渠道细分，比较月度达成（增减）情况；

　　2、客户开发达成率：包括客户的数量与质量两方面。从数量上考察地级、县级、乡镇三级经销网络（一级代理商）的分布，做到区域分布均匀；从质量上按关键客户、重点客户、普通客户（即abc分类法）对客户进行追踪分析，按本品牌市场占有率确定销售增长目标；

　　3、渠道覆盖率：定义主渠道类型，确定各渠道销售产品规格、价格及铺货率指标；

　　4、渠道生动化：从位置、排面、品项、pop、货品丰满度等项目确定相应标准指标。

　　管理层通过对上述四项指标的分解、检查、考核推动销售额的稳步提升，促使销售链里的业务人员、经销商、分销商等“驱动力”能够围绕一个共同的目标运作，形成合力，起到1+1>3的几何放大效应。

　　第二、业务操作规范化。

　　对于销售管理来说，真正的问题有时并不在于用什么方法，而是能否让所有的业务人员都使用同一种方法，这不是用行政命令手段就可以做到的。

　　当一个企业的销售计划方法与市场实际发生偏离的时候，大多数业务人员会选择用他自己理解的营销方法来说服上司，很多管理者也会抱着“特事特办”的想法专案审批，结果特例越来越多、形式越来越繁杂，最后是所有的人都在做“专案”，增加了沟通与管理的

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