■本报记者  沈建缘  北京报道

　　郭为与孙治成的手短暂地握在一起，旋即分开了。

　　虽然事先约定“合作没有划定期限，可以根据双方的需要进行调整”，但从２００３年７月１日签约到２００４年１０月３０日，只一年零三个月，长城和神州数码就宣布“终止全国独家总代理关系”。

　　面对业界的疑惑，双方都显得很坦然。长城电脑有限公司总裁孙治成表示：“既然是创新就一定有风险”，神州数码控股有限公司常务副总裁林杨也只是带着些许的遗憾，“这是一次关于ｐｃ渠道模式的探索，并不会影响今后彼此的合作关系。”但双方都承认没有从合作中真正获利。

　　短暂的握手之后，长城的百万ｐｃ梦想依然遥远，而神州数码拓展ｐｃ分销的尝试也似乎陷入到战略性迷思。回过头来看，长城与神州数码短暂的渠道尝试，究竟是什么吸引双方走到一起？而又是怎样的原因使双方离合作的初衷越来越远？它们缘何没有打开ｐｃ厂商、分销商、渠道商同一链条的利益之结？

缘起郭为

　　两家企业合作的起因神州数码总裁郭为的“ｐｃ战略”。

　　在分销利润日益趋薄的时期，无论是进军手机行业还是拓展服务领域，近两年，神码一直在尝试寻找新的业务增长点。对于分销企业，ｐｃ分销业务“流水”对销售额的贡献，于神码这样的上市公司而言意义巨大。而在每年高达１０００万台的市场总量中神州数码所占的份额太少，恐怕是郭为希望神码尽快拓展消费类ｐｃ分销市场的原因。相比神州数码代理的一些既数量有限又不是独家的国外高端品牌，郭为非常希望神州数码能独家代理一个大众化的ｐｃ品牌充实分销业务。

　　２００３年初，比较之后，神码选择了国外排在前五名的品牌“ｅｍａｃｈｉｎｅ”，考虑到国内的运作成本，郭为希望能与长城合作，由长城负责这个品牌在国内的制造，神码则负责分销。但在和王之商谈的过程中事情发生了变化。郭为发现，代理“ｅｍａｃｈｉｎｅ”获得的利润恐怕还不如直接和长城合作来得更诱人……

　　合作的邀请对于长城也许来得正是时候。２０００年震动业界的“飓风行动”之后，长城的市场份额逐年下降。虽然期间几任ｐｃ事业部领导人走马上任，但他们在“走马灯”似地频繁更替中都没有能在短暂的任期内从根本上提升长城ｐｃ的市场占有率。曾有长城内部人士评价说，造成这种情况，除了政策没有延续性以外，“几任ｐｃ事业部的领导人只来得及把精力放在行业市场，还无暇顾及终端渠道就匆匆卸任了。对终端渠道力度不够和政策的多变对渠道利润影响很大。”根据有关方面的数据，２００１年长城商用ｐｃ市场份额３．９％，家用ｐｃ市场份额４．３％，到２００２年分别下滑到２．７％和１．７％。销售总量也从２００１年的３０万台下降到２０万台左右。２００３年上半年，长城ｐｃ销量不到１５万台，市场份额很少，除行业和大客户外，长城ｐｃ零售渠道销量不到１万台。

　　苦于自有品牌一直低迷的长城自然看好神州数码的渠道拓展和推广能力。２００３年７月１日，双方迅速就ｐｃ的渠道销售达成合作协议，神码签约成为长城的独家总代理，负责长城ｐｃ的渠道分销，行业客户销售业务还是长城自己来做。

渠道困局

　　不同于神码与其他品牌的合作代理，长城与神码建立了“战略伙伴关系”  ，神码将参与长城ｐｃ的产品价格、市场策略，双方共同进行渠道拓展、市场推广。从某种程度上说，神码的“产品代理”关系已经上升到“品牌运作”的层面。双方都有着对合作前景的美好期望。

　　与神码合作之后，长城终止了与原有总代理的合作，将渠道“全权”交给神州数码。神码接手后，将渠道改为核心代理加零售渠道的形式，各地经销商开始从神码设立的大分销商那里提货，但货款必须现结。

　　长城渠道上下游的分销商往往合作多年，彼此“感情色彩浓厚”，总代理对渠道有一定的账期，在货款方面也都有“商量”。神码的“强势”令“土生土长”的长城渠道一时很难适应，一些实力不够的代理商逐渐退出。各地专卖店数量逐渐减少，到２００３年底，北京地区仅剩２０余家。

　　一个代理长城品牌多年的经销商向记者抱怨，“现在是ｉｔ行业的低谷，神州数码接手时ｉｔ分销利润已经很受影响。钱越挣越少，电脑利润薄，利润少了费用还得抗着，大家有的坚持不住就撤了”。

　　对长城而言，尽管神码对渠道体系的规范起了很好的作用，但由于各地终端渠道

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