到最大限度的扩大与传播；
8，以品牌美誉度和巨额现金流争取得到目标银行对我公司财务信用度的高定级；（在此阶段之前，我们都有可能是负债经营，日子很紧。）
9，分别在几家目标银行获取大额银行贷款；
10，通过财务运作和营销运作的配合，将银行资金转为企业自有经营资金；（有两个方式可选：一是用自有股份置换上市公司股份，不足部分用现金补齐，但要少于25％的比例；二是用银行贷款投资办一家公司，再由新公司出面收购上市公司。前者较可行。）
11，以这笔资金作后盾，进入国内a股市场，收购一家st上市公司，以商业类或综合类上市公司为主要目标；
12，将经过精心培育的这一部分资产装入上市公司中，以配股、增发新股或出让法人股的方式在股市融资，用这笔资金偿还银行贷款。当然，最理想的方式是不还，可以把不良资产转移到下面一些公司，让其合法破产，这个办法可灵活采用；
13，在巨额资金和知名品牌双全的情况下，重回本行，做一个高层次的、实实在在的商业连锁巨头。
协作人员
财务：以财务部为主要力量，由负责财务的赵总牵头，必要时找几个注册会计师作财务顾问，银行方面的工作主要由这一块负责。给赵总要单独留出活动经费。
营销：业务部门负责具体的营销工作，为了配合整体思路的全面贯彻，建议业务部重新制定业务员考评体系，减少盈利额在其中所占比例，加大销售额的奖励比例。
公关：配合财务、营销、总裁办等部门，巩固加强和厂家、加盟商家、银行、政府有关部门以及媒体、消费者之间的关系，配合整体计划的实施。我拟成立一个文化传播公司，可否？
危机处理：考虑到整个计划牵涉范围广、时间跨度大、参与人员部门多，为了应付随时出现的不测情况，应该成立专门的危机处理部门，该部门直接由王总管理，具有对整个公司资源的调配权。
证券：这一方面是我们的弱项，建议招聘专业人员予充实，从选择目标上市公司到上市融资都有大量工作要做，这部分人员暂挂在财务部，待股份制改造完成后成立专门部门。
几个关键概念
中间商：传统意义上的中间商是指生产厂家与消费者之间的经销商，我们则定位于生产厂家与经销商之间的中间商，而这个中间商又不同于批发商，批发商与零售商之间的联系是松散的，我们是对传统零售、批发商资源的整合与提升。也可以说，我们是将特许经营的模式嫁接到流通领域，是连锁店与特许经营的结合。
现金流：钱只有动起来才是钱，上述运作过程的关键是提高现金流量。从财务分析的角度来讲，通常现金流量的计算不涉及权责发生制，会计几乎造不了假，若硬要造假也容易被发现。虚假的合同能签出利润，但签不出现金流量，银行和投资商方面重视的是这个。为了配合这个思路，我们就必须坚持留利给商家，促进更多商家加盟，实现良性循环。
特许经营：如前所述，我们所创造的这个模式是连锁店与特许经营模式的结合，可以将之比喻为“国美+麦当劳”，因此，我们就要对加盟商家进行严格的考评筛选，对入选商家也要进行统一的ci设计，例如：统一店面、统一标志、统一服务标准，包括对店员的统一培训等等内容，总之，要以统一的形式面对消费者与厂家。
资本运营：资本运营是此次计划成败的关键所在，如何成功地借壳上市？如何成功地上市融资？这两步走好了，全盘棋就活了，这两步有了闪失，前功尽弃。选择目标上市公司的原则有几个：1.商业类或综合类；2.资质或者说是市场形象不能太差；3.没有失去配股或新股发行资格；4.股权分散，减少重组难度。
大厂小商：在选择加盟商家和厂家上，厂家要选国内外的著名厂家、名牌产品，一方面保证产品质量，创一块金字招牌，另一方面表现我们的实力。这一块现在就可以做些铺垫工作，向这些大厂家吹风，其实现在他们比我们还急，他们手里有大量的货卖不出去。商家方面以中小型商家为主，一方面可以精诚合作，另一方面对方也愿意放弃原有的品牌和我们同舟共济，再有一点就是合作起来麻烦少，不会出内乱。
运作周期
第一阶段：为期1年左右，争取10到20家商家加盟，并对其进行统一形象设计；
第二阶段：为期1年，继续扩大加盟商家，开始全面的品牌宣传，与银行建立良好的合作关系和大额的业务往来，完成股份制改造；（注意，我们前两步不是
8，以品牌美誉度和巨额现金流争取得到目标银行对我公司财务信用度的高定级；（在此阶段之前，我们都有可能是负债经营，日子很紧。）
9，分别在几家目标银行获取大额银行贷款；
10，通过财务运作和营销运作的配合，将银行资金转为企业自有经营资金；（有两个方式可选：一是用自有股份置换上市公司股份，不足部分用现金补齐，但要少于25％的比例；二是用银行贷款投资办一家公司，再由新公司出面收购上市公司。前者较可行。）
11，以这笔资金作后盾，进入国内a股市场，收购一家st上市公司，以商业类或综合类上市公司为主要目标；
12，将经过精心培育的这一部分资产装入上市公司中，以配股、增发新股或出让法人股的方式在股市融资，用这笔资金偿还银行贷款。当然，最理想的方式是不还，可以把不良资产转移到下面一些公司，让其合法破产，这个办法可灵活采用；
13，在巨额资金和知名品牌双全的情况下，重回本行，做一个高层次的、实实在在的商业连锁巨头。
协作人员
财务：以财务部为主要力量，由负责财务的赵总牵头，必要时找几个注册会计师作财务顾问，银行方面的工作主要由这一块负责。给赵总要单独留出活动经费。
营销：业务部门负责具体的营销工作，为了配合整体思路的全面贯彻，建议业务部重新制定业务员考评体系，减少盈利额在其中所占比例，加大销售额的奖励比例。
公关：配合财务、营销、总裁办等部门，巩固加强和厂家、加盟商家、银行、政府有关部门以及媒体、消费者之间的关系，配合整体计划的实施。我拟成立一个文化传播公司，可否？
危机处理：考虑到整个计划牵涉范围广、时间跨度大、参与人员部门多，为了应付随时出现的不测情况，应该成立专门的危机处理部门，该部门直接由王总管理，具有对整个公司资源的调配权。
证券：这一方面是我们的弱项，建议招聘专业人员予充实，从选择目标上市公司到上市融资都有大量工作要做，这部分人员暂挂在财务部，待股份制改造完成后成立专门部门。
几个关键概念
中间商：传统意义上的中间商是指生产厂家与消费者之间的经销商，我们则定位于生产厂家与经销商之间的中间商，而这个中间商又不同于批发商，批发商与零售商之间的联系是松散的，我们是对传统零售、批发商资源的整合与提升。也可以说，我们是将特许经营的模式嫁接到流通领域，是连锁店与特许经营的结合。
现金流：钱只有动起来才是钱，上述运作过程的关键是提高现金流量。从财务分析的角度来讲，通常现金流量的计算不涉及权责发生制，会计几乎造不了假，若硬要造假也容易被发现。虚假的合同能签出利润，但签不出现金流量，银行和投资商方面重视的是这个。为了配合这个思路，我们就必须坚持留利给商家，促进更多商家加盟，实现良性循环。
特许经营：如前所述，我们所创造的这个模式是连锁店与特许经营模式的结合，可以将之比喻为“国美+麦当劳”，因此，我们就要对加盟商家进行严格的考评筛选，对入选商家也要进行统一的ci设计，例如：统一店面、统一标志、统一服务标准，包括对店员的统一培训等等内容，总之，要以统一的形式面对消费者与厂家。
资本运营：资本运营是此次计划成败的关键所在，如何成功地借壳上市？如何成功地上市融资？这两步走好了，全盘棋就活了，这两步有了闪失，前功尽弃。选择目标上市公司的原则有几个：1.商业类或综合类；2.资质或者说是市场形象不能太差；3.没有失去配股或新股发行资格；4.股权分散，减少重组难度。
大厂小商：在选择加盟商家和厂家上，厂家要选国内外的著名厂家、名牌产品，一方面保证产品质量，创一块金字招牌，另一方面表现我们的实力。这一块现在就可以做些铺垫工作，向这些大厂家吹风，其实现在他们比我们还急，他们手里有大量的货卖不出去。商家方面以中小型商家为主，一方面可以精诚合作，另一方面对方也愿意放弃原有的品牌和我们同舟共济，再有一点就是合作起来麻烦少，不会出内乱。
运作周期
第一阶段：为期1年左右，争取10到20家商家加盟，并对其进行统一形象设计；
第二阶段：为期1年，继续扩大加盟商家，开始全面的品牌宣传，与银行建立良好的合作关系和大额的业务往来，完成股份制改造；（注意，我们前两步不是
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