意，由于销售途径模式的实施是在一定时间内具体化和实践的过程，不是一成不变的，必须根据实践的结果不断修正、调整和完善，以便更好地完成目标。
三、途径模式实施与推广的
关键：销售人员的配置与运用
跨国公司销售部门的组织机构与岗位职责设计的主旨完全是为途径模式服务的，销售部门的每个人，都有相应的工作职责和规定的标准工作量。为使途径模式得到迅速、准确、有效地实施，销售人员的配置和运用达到了非常细节化的程度，通常是根据经理人员的实地勘察和经验数据，确定每人每天可能的访问客户或零售店的最大数量；每个零售点和客户的访问与服务应该控制在多少分钟；每天完成多少工作量；每天具体工作内容和项目；每人应负责多少零售店和客户等等。
根据上述数据，跨国公司就可以精确地确定销售人员配置的数量和质量要求，包括人员学历背景、工作经验、素质技能等因素，根据这些标准进行有针对性的招聘。既可从当高等院校又可从人才市场中招聘，其中并无定式，特定情况下，跨国公司甚至会不惜重金通过“猎头”公司挖人才。为使销售模式得到彻底有效地实施，可谓不惜代价。
由于跨国公司销售部门在整个公司中处于举足轻重的地位，销售人员一般较其他部门的工作人员享有更高的薪酬与待遇，但时也将承担更为艰巨的任务，在工作性质与工作量方面都承受了更大的压力。难怪有句话在销售机构中流传甚广：销售人员除了睡觉，其余时间都在工作。身为销售机构中的一员，就必须按岗位设置的要求完成满负荷的工作量。而身为跨国公司销售机构的主管和经理们，每天上班想到的第一件事就是检查所有工作人员前一天的工作结果，第二件事就是将所有销售人员赶出办公室!这种对人员的满负荷的工作设置，使得跨国公司销售机构的所有申请中最为困难的决不是花多少钱，而是申请多加一个销售人员。若不是工作量被实践证明为超负荷，决不能向上级提出哪怕增加一个销售人员的要求。
四、销售途径模式推广的
成功保证：工作流程标准化
在实施之前，销售途径模式仍是一个概念性的东西，为了将模式贯彻到销售部门工作人员的日常工作当中，为了达到全国整体市场策略的统一与步调一致，跨国公司将生产企业流水线的概念引入销售管理，建立工作流程标准化，形成了一整套销售标准化作业体系。其内容大到销售策略的制定，小到产品在某类零售商的货架陈列，都有一系列严密的规范，主要包括：
1、从销售策略到计划与目标实施手段的制定。
2、销售途径模式的内容、进程与控制的标准化。
3、客户选择的标准与方式。
4、零售商分类型的服务体系、产品陈列规范及其他合作要求。
5、各级人员的岗位职责、招聘、培训与监控。
6、其他支持性工作(如财务、人事)标准。
7、各种报告、报表的标准化体系。
在预先建立好上述较为完整的标准化作业体系之后，无论在大方向上还是在一些细节方面都能够被预先设想到，并始终指向销售策略的最终目标，而各地域的不同工作人员也能够按照这种标准较为轻松地予以实施，这种从预见结果再开始实施的方式，有别于中国企业“边走边学”的做法，显示出目标明确、实施便捷、监控容易、行为规范、标准统一的特点。
不仅如此，跨国公司还会花费很大的人力和财力按照已设计好的系统对销售人员进行封闭式的集中培训，以确保每位工作人员所学到的思路、方法和行动都能保持高度的一致性，排除个人因素对体系的影响和干扰。此外，为了保证各个地域市场都能达到预设的统一效果，在模式推广过程中，各级经理与主管将会亲自督战，而其他相关职能部门也会紧密跟进和提供相应的支持、服务与监控。同时各地域市场也必须在第一时间将当地实施进展情况以报告、报表等形式反馈给公司总部。在这种密切配合、及时沟通反馈、紧密跟进和监控的过程中，在这种出现问题即行解决的良好环境中，销售途径模式得到顺利地贯彻实施。
作为普通的消费者，我们也许不会去留意一个产品在某个商场中的陈列或是价格发生了多大变动，因为只要不打算购买，这些与我们无关。但作为一名销售管理人员或是工作人员，我们决不应忽视市场上哪怕是极其细微的变动，因为这种变动的表象背后其实蕴含着深刻的营销机理。就销售途径模式而言，跨国公司品牌的上市推广给人留下的印象是极其深刻的：通常在短短的1～3 个月内，在全国各大城市，在各城市数以千计的零售店铺，我们会看到同种产品极其标准和规范的统一陈列。这就是跨国公司在销售
三、途径模式实施与推广的
关键：销售人员的配置与运用
跨国公司销售部门的组织机构与岗位职责设计的主旨完全是为途径模式服务的，销售部门的每个人，都有相应的工作职责和规定的标准工作量。为使途径模式得到迅速、准确、有效地实施，销售人员的配置和运用达到了非常细节化的程度，通常是根据经理人员的实地勘察和经验数据，确定每人每天可能的访问客户或零售店的最大数量；每个零售点和客户的访问与服务应该控制在多少分钟；每天完成多少工作量；每天具体工作内容和项目；每人应负责多少零售店和客户等等。
根据上述数据，跨国公司就可以精确地确定销售人员配置的数量和质量要求，包括人员学历背景、工作经验、素质技能等因素，根据这些标准进行有针对性的招聘。既可从当高等院校又可从人才市场中招聘，其中并无定式，特定情况下，跨国公司甚至会不惜重金通过“猎头”公司挖人才。为使销售模式得到彻底有效地实施，可谓不惜代价。
由于跨国公司销售部门在整个公司中处于举足轻重的地位，销售人员一般较其他部门的工作人员享有更高的薪酬与待遇，但时也将承担更为艰巨的任务，在工作性质与工作量方面都承受了更大的压力。难怪有句话在销售机构中流传甚广：销售人员除了睡觉，其余时间都在工作。身为销售机构中的一员，就必须按岗位设置的要求完成满负荷的工作量。而身为跨国公司销售机构的主管和经理们，每天上班想到的第一件事就是检查所有工作人员前一天的工作结果，第二件事就是将所有销售人员赶出办公室!这种对人员的满负荷的工作设置，使得跨国公司销售机构的所有申请中最为困难的决不是花多少钱，而是申请多加一个销售人员。若不是工作量被实践证明为超负荷，决不能向上级提出哪怕增加一个销售人员的要求。
四、销售途径模式推广的
成功保证：工作流程标准化
在实施之前，销售途径模式仍是一个概念性的东西，为了将模式贯彻到销售部门工作人员的日常工作当中，为了达到全国整体市场策略的统一与步调一致，跨国公司将生产企业流水线的概念引入销售管理，建立工作流程标准化，形成了一整套销售标准化作业体系。其内容大到销售策略的制定，小到产品在某类零售商的货架陈列，都有一系列严密的规范，主要包括：
1、从销售策略到计划与目标实施手段的制定。
2、销售途径模式的内容、进程与控制的标准化。
3、客户选择的标准与方式。
4、零售商分类型的服务体系、产品陈列规范及其他合作要求。
5、各级人员的岗位职责、招聘、培训与监控。
6、其他支持性工作(如财务、人事)标准。
7、各种报告、报表的标准化体系。
在预先建立好上述较为完整的标准化作业体系之后，无论在大方向上还是在一些细节方面都能够被预先设想到，并始终指向销售策略的最终目标，而各地域的不同工作人员也能够按照这种标准较为轻松地予以实施，这种从预见结果再开始实施的方式，有别于中国企业“边走边学”的做法，显示出目标明确、实施便捷、监控容易、行为规范、标准统一的特点。
不仅如此，跨国公司还会花费很大的人力和财力按照已设计好的系统对销售人员进行封闭式的集中培训，以确保每位工作人员所学到的思路、方法和行动都能保持高度的一致性，排除个人因素对体系的影响和干扰。此外，为了保证各个地域市场都能达到预设的统一效果，在模式推广过程中，各级经理与主管将会亲自督战，而其他相关职能部门也会紧密跟进和提供相应的支持、服务与监控。同时各地域市场也必须在第一时间将当地实施进展情况以报告、报表等形式反馈给公司总部。在这种密切配合、及时沟通反馈、紧密跟进和监控的过程中，在这种出现问题即行解决的良好环境中，销售途径模式得到顺利地贯彻实施。
作为普通的消费者，我们也许不会去留意一个产品在某个商场中的陈列或是价格发生了多大变动，因为只要不打算购买，这些与我们无关。但作为一名销售管理人员或是工作人员，我们决不应忽视市场上哪怕是极其细微的变动，因为这种变动的表象背后其实蕴含着深刻的营销机理。就销售途径模式而言，跨国公司品牌的上市推广给人留下的印象是极其深刻的：通常在短短的1～3 个月内，在全国各大城市，在各城市数以千计的零售店铺，我们会看到同种产品极其标准和规范的统一陈列。这就是跨国公司在销售
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