表不是我们的强项，接下这一订单会分散我们的精力，而且失败的风险也比较大；其次，一旦我们接下仪表项目，很可能给竞争对手以可乘之机，他们会在“缓一缓”的过程中卷土重来，抢走本次招标的重点项目。明确了这一点，我们坚决不为小利所动，而是按照我们原定的方针走下去。

　　第五招：弥补漏洞，一鼓作气，一举夺标。

　　在我们的坚持下，这家企业终于同意将自动化项目交给我们做。可是，这家企业在审查我们公司的报价单时，发现了一个问题，一些配套材料的价格报得过高。对方明确表态，我们公司必须压低价格，要比原报价低三分之一。后来查明，部分配套材料之所以报价过高，是我们公司的营销人员感觉这一项目的费用太高，他们希望抬高部分配套材料的价格予以弥补。弄清楚了原因，我们公司立即调低配套材料价格，并承诺对方可以对配套材料进行监审。最终，仅仅比原报价低了20多万元，我们公司就拿下了这笔300多万元的单子。我们的体会是，在冲刺阶段，一定要注重细节，要及时发现问题，及时解决，避免前功尽弃。

营销人员管理：内外兼修，增长功力

　　正如古人所说：“功夫在诗外。”在营销过程中，营销人员如果玩的全是花架子，而没有真正的实力，也就只能靠运气取胜了。所以说，若不注重加强对营销人员的管理、培训与激励，客户关系终将沦为庸俗的“关系学”，最终将影响企业形象。在对营销人员的管理方面，要注意三个方面的问题。

　　首先是制度建设。在具体的管理工作中，人们常常有这样的感觉：听话的不能干，能干的不听话，对营销人员的管理往往是企业管理中最棘的事。在专业性非常强的工业自动化产品领域，当营销人员达到一定的成熟度后，可以对他们采取一种相对宽松的管理模式。以北京和利时系统工程股份公司为例，这家公司对营销人员的考核主要是从四个方面入手：销售业绩、利润率、回款率和销售成本。销售业绩根据地区差异，人均完成500万元；利润率需达到10%；当年所签合同回款率达到90%；销售成本包括工资、差旅费、商务费用等，总额不得超过合同金额的4%。以业绩考核为中心，工资和年终奖金跟业绩挂钩。至于其他方面，对销售人员采取的完全是粗放式的管理。对于销售人员来说，他们可以自己安排出差时间、地点及项目进展过程中的技术交流和商务交流，销售人员通过crm软件向上级主管汇报项目跟踪、进展情况，每月月底通过公司网站将销售计划的完成情况及总结报表上报给主管领导。

　　其次是加强对营销人员的培训，通过合理的激励方式，不断敦促其及时充电，进行知识更新。北京和利时系统工程股份公司在这方面的做法是：由于工业自动化设备是技术含量比较高的产品，公司在招聘销售工程师，条件是必须是自动化相关专业的大学生，且在自动化领域有两年以上的工作经验；所聘人员进入公司后要在公司总部接受两个月左右的系统培训，培训内容包括公司制度、企业文化、产品销售技巧等；正式上岗后，由地区经理或资深销售经理言传身教再带1个月，销售人员才可进入市场开展实际工作。在平时，公司市场总部会根据地区及行业销售情况，定期或不定期地安排行业资深专家到市场一线讲解专业技术，引导销售人员成为技术行家，以便他们根据实际招投标情况，为客户提供专业的技术解决方案，从而在激烈的竞争中处于有利地位。

　　最后，要注重营造协作与沟通的团队合作环境，推进学习型组织的建设。大客户营销，不仅合同金额大，而且涉及部门多，特别是工业自动化系统设备，更是涉及众多部门，如项目指挥部、技术部、商务部、合同评审部等等。而且其中的任何一个部门，所起的作用都是无法替代的，以技术部为例，销售人员不仅要懂dcs技术，而且还要懂生产工艺技术。因此，一个人的力量、一个部门的力量毕竟是有限的，一个合同要顺利地拿下，需要各个部门相关人员之间的密切配合。在激励措施上，就可以根据项目情况合理分配业绩比例，如发现项目信息占5%~8%，技术交流占15%~25%，商务交流占25%~35%，项目运作占20%~40%等；在区域上，只有地区销售的总目标完成，个人的销售目标也完成，每个人才会有奖金，否则，该区域销售人员的奖金都会受到影响。（来源：新营销）

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